La política es acción, no sólo orientada
a conseguir y conservar el poder, sino a transformar la realidad social
circundante. Así la entendía Ortega y Gasset hace un siglo (Fernández y
Francisco, 2008:949). Por ello, la Competencia Política es competencia de
acción, sólo es definible en la acción. Se es para hacer. El rendimiento del
actor político es indisociable de su capacidad para hacer lo que sabe (y no
sólo lo que debe hacer) desde un adecuado Yo Político Ecológico. Así pues,
sobre el saber ser y el saber
estar, las cuales constituyen las dos primeras dimensiones competenciales [Dominio
del Ser] de BeOK©, el tercer nivel de la pirámide de la Competencia Política inicia
el Dominio del Hacer: querer hacer, poder hacer y saber hacer.
(Dimensión #3) Querer Hacer: el Nosotros Político.
El corazón es la memoria que no olvida. ¿Poesía o Fisiología? El entusiasmo
estimula las funciones superiores del cerebro. La zona prefrontal [creadora de
los recuerdos del futuro] está neuronalmente conectada con el sistema límbico
[cerebro emocional]. Así pues, lo que el corazón anhela sentir, la mente lo
acaba visualizando (Valls, 2012:51). Cuando
se transita por el terreno de la gestión de la voluntad del actor político, de
sus palancas activadoras, es preciso no olvidar que se le puede obligar a beber
agua, pero no a tener sed. «No os dirijáis a su cabeza, sino a su corazón». Estas
palabras de Nelson Mandela inician el relato de John Carlin acerca de cómo un
país superó el odio racial y adquirió un orgullo compartido mediante la Copa
del Mundo de rugby. La milagrosidad [el factor humano] del Milagro Surafricano muestra
como se puede superar la desconfianza que acompaña el tribalismo congénito de
nuestra especie (Carlin, 2009:10). Una historia de cómo se pasó del Nosotros
Blanco y del Nosotros Negro al Nosotros Surafricano.
Desde
un Yo Político Ecológico, el Nosotros Político se compone del saber querer y del
poder querer. No basta con querer hacer algo para hacerlo. Es preciso saberlo
querer, input vinculado con la automotivación, fuerza que exige del actor
político un esfuerzo para emprender aquello que busca, ya sea por los
resultados que espera lograr, por el placer de hacerlo o porque sus valores
internos le impelen a hacerlo. La motivación del actor político por la praxis
política tiene tres vertientes: extrínseca (búsqueda de compensaciones externas),
intrínseca (búsqueda de bienestar y satisfacción personal) y trascendental (satisfacción
de valores éticos o de utilidad pública en favor del interés general). Saber
querer alude a las dos últimas: su automotivación.
El segundo input del querer
hacer del actor político es el poder querer, requisito vinculado con las brechas
de efectividad auto-percibidas. Para poder querer es necesario tomar conciencia
de las posibilidades de deseo. Dado que la consciencia precede al cambio, la detección
de estas brechas de efectividad está orientada a calibrar el gap existente
entre lo que hoy es el actor político en su zona de seguridad, como se percibe
a sí mismo [Yo Político Percibido] y lo que le gustaría lograr [Yo Político
Deseado], toda vez que haya diagnosticado las oportunidades y amenazas que le
ofrece su entorno político y sus puntos fuertes y áreas de mejora personales.
Sabiendo
y pudiendo querer, se logra un comportamiento comprometido caracterizado por un
esfuerzo discrecional y derivado del engagement:
situaciones en las que el actor político, cuando tiene oportunidad y debido a su
vinculación emocional (implicación y entusiasmo), dirige voluntariamente su
esfuerzo más allá de los estándares exigidos. Como output conductual, el
engagement se caracteriza por el compromiso organizacional y de permanencia, la
conducta extra-rol y la satisfacción profesional. Los actores políticos vinculados
renuncian a sus intereses personales por un bien mayor. El conjunto suma más
que la adición de sus partes: es entonces cuando el Yo Político Ecológico se transforma
en Nosotros Político y la semántica del yo,
mi, me, conmigo se convierte en nosotros,
nuestro, nos, con nosotros. Pero ningún actor político se compromete con
aquello que no necesita, que no decide por sí mismo y/o que escapa a su
control. La vinculación se erige desde el deseo del actor político (conciencia
de necesidad), desde su elección (posibilidad de elegir) y desde el [locus de]
control [interno] del actor político (sensación de que puede aportar algo). Y este
compromiso se mantendrá en función de sus expectativas de logro: el actor
político seguirá invirtiendo esfuerzo en la medida que perciba poder lograr lo que
espera. De lo contrario, se pasa del compromiso a la implicación. La diferencia
está en el desayuno: 1 Continental Breakfast = [2 Huevos Fritos] + [1 Bacon].
Mientras la gallina está implicada, el cerdo está comprometido (Marí, 2011:46).
El impacto organizativo obtenido del comportamiento comprometido del actor
político es la cuota de confianza y credibilidad generada por el autoliderazgo,
pasar del control externo al autocontrol. Se trata del proceso de influenciarse
uno mismo por el que el actor político establece la autodirección necesaria
para su desempeño óptimo. Este liderazgo interno precede al liderazgo externo
de políticas confiables ante la ciudadanía.
(Dimensión #4) Poder Hacer: el Toolbox Político.
«Si dispusiera de ocho horas para cortar un árbol, dedicaría seis a afilar mi
hacha». Estas palabras de Abraham Lincoln ponen de manifiesto que hacer política
confiable depende, además de querer hacerla, de poder hacerla: el actor
político debe disponer de los recursos necesarios para articular una adecuada
política, debe tener para hacer y saber poder.
El tener para hacer es un input vinculado con la dotación de recursos. Para poder hacer algo, es preciso
contar con los insumos necesarios
[financieros, técnicos y humanos] para acometer proyectos políticos. No es lo
mismo buscar la confianza y el compromiso desde la competitividad reactiva del
actor político que competir proactivamente desde su compromiso confiable
generado por un potente Toolbox Político puesto a su disposición. En 2010 y con una plantilla de 100.138 personas,
Inditex Retailing fue líder mundial en el sector Fast Fashion con unas ventas netas de 12.527 M€ y un resultado neto
de 1.741 M€ (Guerrero, 2011:43). Suponiendo un retorno cero de dividendos
anuales, estas cifras arrojan un budget
de 47,63€ netos/empleado/día. Con
arreglo a nuestra ley de Financiación de Partidos Políticos, los trece partidos
políticos representados en las Cortes Generales percibieron 20,43 M€ en
subvenciones durante el tercer trimestre de 2011 (BOE, 11-10-2011:106954). La distribución de
esta dotación presupuestaria en función de los resultados electorales promedia
648,57 €/día/diputado. Un budget diario unitario casi catorce veces superior al de la mejor empresa española.
Pero tan
importante como el tener para hacer es el saber poder, input vinculado con
la capacidad de Search Funding del
actor político. Existen diferentes modalidades de búsqueda de recursos para
acometer proyectos políticos. Desde la filosofía del outsourcing empresarial, el
Crowdsourcing, como tercerización masiva
y voluntaria, externaliza tareas, que
antes realizaba el actor político, a una comunidad de personas a través de una
convocatoria abierta. Por su parte, el Crowdfunding
se basa en la cooperación y confianza colectiva de una ciudadanía que contribuye
económicamente en proyectos iniciados por otras personas u organizaciones. Por
último, el Ciberactivismo recurre a técnicas
basadas en las TIC (especialmente, en los Social Media) que permiten formas de colaboración
activa. Las elecciones generales
de 2008 mostraron iniciativas ingeniosas de search funding destinadas a los
cibermilitantes: acceder en tiempo real a las encuestas de los principales
diarios para votar por el ganador de los debates electorales televisados,
facilitar el envío de cartas al director a los principales diarios, participar
en un laboratorio de ideas mediante un foro de ideas para la campaña electoral,
crear un vídeo de campaña o componer la sintonía de campaña (Gutiérrez-Rubí et al., 2009:5).
Teniendo para hacer y sabiendo poder, el actor
político será un actor político empoderado
que, al atribuírsele responsabilidades y combinando adecuadamente situaciones,
personas y tiempos, manifestará compromiso y autonomía personal,
participará haciendo contribuciones relevantes, accionará su creatividad
innovadora (asumiendo riesgos y queriendo asumir posiciones de autoliderazgo) y
fomentará el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización. Así, el
impacto agregado a nivel organizacional consistirá en un adecuado nivel de entrepreneurship, es decir, una
orientación mental hacia el make things happen por
la que el actor político asume riesgos para poder identificar oportunidades de actuación
política, siendo capaz de organizar los recursos necesarios para accionarlas y permitiendo reducir el time to market de las propuestas de
acción política. Se trata de trasladar recursos desde zonas de baja
productividad y poco rendimiento hasta zonas de alta productividad y
rendimiento óptimo, buscando y respondiendo al cambio como oportunidad de
mejora (no como amenaza del statu quo)
y aportando un abracadabrante espíritu de transformación constructiva en la gestión
política cotidiana. El actor político hará que la política sea el arte de hacer
posible lo necesario si, abandonando su cómoda zona de seguridad reactiva,
evita la ambliopía y no pierde visión por no utilizarla. La mejor forma de
triunfar políticamente en el futuro es crearlo desde una gestión proactiva del
presente, desde la que la Política alcanza su ethos como técnica social de construcción del futuro como la
conceptualizaba Calvo Serer (Fernández y Francisco, 2008:958). Dado que lo imposible
suele ser lo que no se ha intentado, es preciso que el actor político cree su buena
suerte política preparando circunstancias para la oportunidad, convirtiendo en
causales episodios aparentemente casuales.
(Dimensión #5) Saber Hacer: el Know-How Político.
La mente del actor político es como un paracaídas: sólo es útil si está
abierta. Para hacer una política confiable, además de querer hacerla y poderla
hacer, hay que saberla hacer [savoir
faire], dimensión competencial vinculada con el querer saber y el poder
saber.
En
primer lugar, para querer saber es necesaria una adecuada orientación
actitudinal hacia el aprendizaje. Hay dos clases de actor político: el que se
excusa para poder fallar y el que busca soluciones para poder acertar. Mientras
el primero se queja, el segundo aprende. El actor político que sabe aprender, no
repite el mismo error. Podrá volver a fallar, pero no por el mismo motivo: el error
le concede una nueva oportunidad con mayor conocimiento. Así pues, el primer
requisito del saber hacer del actor político lo constituye su querer aprender. Pero
el aprendizaje no es gratuito, está sometido a una fiscalidad psicológica.
Teniendo claro sus objetivos, el actor político debe estar dispuesto a tributar
por conseguirlos, asumiendo los costes de oportunidad (renuncias y
sacrificios), aplicando los esfuerzos necesarios para cumplir con el plan de
aprendizaje previsto y aceptando las consecuencias derivadas, sean positivas
(esperadas) o negativas (inesperadas).
El
segundo input del saber hacer del actor político lo constituye su poder saber. Orientado
adecuadamente al aprendizaje, el actor político podrá saber si se le enseña, elemento
vinculado con la inversión en Capital Humano que acometa su partido político. Una
óptima gestión organizacional de las personas empieza por una eficiente
captación de talento. Se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol, pero es
más fácil contratar a una ardilla (Allen, 2004:30). No obstante, un proverbio
chino nos recuerda que quien busca un amigo sin defectos, se queda sin amigos. De
hecho, habitualmente, gestionar personas en las organizaciones es gestionar la
incompetencia porque la competencia apenas hay que gestionarla y porque es más
frecuente que la competencia: 9 de cada 10 jefes considera que tiene empleados
incompetentes (Ginebra, 2010:12). Para aprender es preciso reconocer el no
saber ya que negar la incompetencia aleja del umbral del aprendizaje. Se trata
del vacío fértil budista que deja
espacio al no saber. En ocasiones es preferible querer a quien se tiene que tener
a quien se quiere, no preguntarse con qué actor político se quiere disponer,
sino qué puede hacerse con los que ya se dispone. Creer en el talento de los sintalento es el camino más corto hacia el
efecto Pigmalión goethiano: «Trata a
un hombre como es y seguirá siendo lo que es. Trátalo como puede llegar a ser y
se convertirá en lo que puede llegar a ser». Posiblemente, el actor político no
sea tan bueno como piensa, pero probablemente pueda ser mejor de lo que cree.
Queriendo
y pudiendo saber, el comportamiento resultante del actor político cristaliza en
su Personal Branding, elemento visible y comunicado de su background, de lo que
sabe [conocimientos] y de lo que se sabe hacer [habilidades y destrezas]. Siendo
su Yo, S.A., este estilo personal del actor político se ha identificado con su
temperamento y modus operandi distintivo:
políticos calientes e hipertensos [Fraga o Rodríguez Ibarra] han contrastado
con políticos reflexivos e intelectualizados, hipotensos y de baja intensidad [Calvo
Sotelo o Aznar]. Este temperamento se relaciona también con el modo cognitivo, forma de seleccionar
datos relevantes del entorno y de procesarlos para decidir: modo analítico [Aznar,
Mas o Duran i Lleida] o sintético [Pujol]. En tercer lugar, también influyen las
bases que fundamentan el poder ejercido: carismáticas [Suárez o González] o burocráticas
[Aznar, Rodríguez Zapatero o Rajoy] (Álvarez y Pascual, 2002:272-275).
El impacto
organizacional generado por la agregación de las marcas personales de todos los
actores políticos constituye el Capital Competencial del partido político,
entendido como la suma del grado de Competencia Política alcanzado por cada
actor político: los que suman y/o multiplican y los que restan y/o dividen. Aritméticamente,
este Capital Competencial Corporativo admite tres valores: positivo [si el
valor de la Competencia Política Agregada es superior al valor restado por la Incompetencia
Política Agregada], negativo [en el caso inverso] o neutro [si ambos valores se
igualan a cero]. ¿Cómo revertir valores neutros o negativos o incrementar los
positivos? Aprendiendo.
Como aportación a la Ciencia Política Aplicada, BeOK©
incorpora el Programa Building Trust-OUT [4x5] como programa de formación en Competencia
[de Acción] Política estructurado en veinte Key
Competences transversales e integradas en un mapa competencial customizable
en función del contexto organizativo en que deba implantarse y clasificado en cuatro
ámbitos de actuación:
Innovando no sólo en los contenidos curriculares del
itinerario formativo, BeOK© también persigue innovar metodológicamente incorporando
un learning object alternativo [Programa Building
Trust Sport] que, mediante el análisis sistematizado de algunas de las
mejores prácticas en el ámbito del Deporte de Alta Competición, permite la transferencia
al Management Político de los aprendizajes derivados del Management Deportivo.
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