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BeOK© + IntelKRATOS© = RENDIMIENTO POLÍTICO CORPORATIVO (8 de 8)


El líder político facilitador, antes que partidos y/o actores políticos, dirige actitudes; materia prima del éxito político si emergen de una paranoia inversa en la que las expectativas generen realidades que se autocumplan. Creer crea realidades favorables. «He tenido muchos problemas, algunos de ellos reales». Mark Twain delimita el camino: liderar es inspirar, influir, activar y lograr que el actor político se desarrolle, es decir, que, sabiendo lo que debe hacer, haga lo que sepa. En definitiva y como la levadura para el pan, convertir al actor político en un hacedor humano haciéndole desarrollar el hábito de la acción política confiable. Relacionada con los dominios de la Competencia Política, esta reingeniería del liderazgo político hacia la facilitación conforma la estructura cuatridimensional del rendimiento corporativo de los partidos políticos.   




BeOK© e IntelKRATOS© son dos propuestas embrionarias ante la necesidad creciente de disponer de un marco sistematizado de análisis del comportamiento del actor político, un primer intento de describir la estructura y explicar el funcionamiento de la Competencia Política y, en segundo lugar, establecer las bases acerca de cómo el líder político facilitador, como team builder, constituye un factor clave de desarrollo del Capital Competencial Corporativo del partido político, como correa de transmisión entre la Inteligencia Política Colectiva y una Organización Política Inteligente. No obstante, es necesario continuar perfilando conceptualmente ambos modelos, especialmente BeOK© en todo lo relacionado con las competencias específicas, estrictamente políticas (estilos de influencia o estrategias de cambio social, por citar sólo dos). Hoy más que nunca, inmersos en una acentuada atonía social hacia lo político, es necesario ser haciendo para conseguir. La vida en general y el baile del Capital Político en particular, no espera a nadie. Y se va con cierto retraso: aunque desde cinco años antes admitía el verbo «Politizar», hasta 1989 la RAE no introdujo la entrada «Politología» en su diccionario. Pero como decía Víctor Frankl, el hombre es el único ser que siempre decide lo que es. «Se ofrece desarrollo del Capital Competencial Corporativo con líderes políticos facilitadores. Razón: @openKRATIA».


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Junto con el trabajo, el poder y el conocimiento (las otras tres dimensiones básicas de nuestra sociedad), el liderazgo está en transformación. Si la evolución iniciada por la Revolución Industrial corresponde al trabajo y la segunda [democracia] corresponde al poder, la tercera [TIC] pertenece a la Sociedad del Conocimiento. Estas tres transformaciones comparten un patrón común: rompen con un modelo personalista y expanden socialmente el trabajo, el poder y el conocimiento. La cuarta evolución rompe con el modelo tradicional de liderazgo personalista creando líderes facilitadores que, liderándose a sí mismos, comparten después este liderazgo con sus stakeholders. Siendo líderes resonantes en torno a los que gravitan y orbitan unos actores políticos atraídos por su ascendencia volitiva, devienen en líderes de líderes porque el verdadero valor del partido político entra en su sede por la mañana y sale por la tarde. 


Pero un gran líder político facilitador precede a unos grandes actores políticos. Desde un liderazgo que deje hacer, delegando, fijando objetivos y no métodos, con-venciendo y no venciendo coercitivamente, es preciso anteponer la auctoritas a la potestas. Para ello es preciso priorizar el 20% de actividades que genera el 80% de los resultados como team builder, omitiendo lo innecesario. Poeta encargado de convertir prados en patrias (Ginebra, 2010:10) y en un entorno caórdico como el político, el líder político debe dedicar el 50% de su tiempo a mirarse hacia adentro, un 25% a mirar hacia arriba, un 20% a mirar hacia los lados y un 5% a mirar hacia abajo (Echeverría, 2004:2). IntelKRATOS© incorpora un roadmap managerial secuenciado en una cadena de valor que incluye las guidelines básicas de actuación en función de las dimensiones competenciales del actor político, es decir, causalmente relacionado con BeOK©.


[Guidelines en el DOMINIO del SER de BeOK©]

(Guideline #1) CONOCER: HACER SER. Dado que una carencia desconocida no puede convertirse en virtud, en el primer nivel de la pirámide de la Competencia Política, el líder político debe conocer al actor político y facilitar su autoconocimiento adoptando el rol de coach. Como el pez que sólo sabe que vive en el mar cuando lo sacan del agua, las virtudes potenciales del actor político, a menudo, pasan desapercibidas. Desarrollando la conciencia del Yo Político y la coherencia entre lo que piensa [ideas], lo que quiere [intenciones], lo que dice [discurso] y lo que hace [acciones], el líder político facilitador debe perseguir la transformación del Yo Político revisando el tipo de observador que es el actor político, modificando sus patrones de interpretación para amplificar su perspectiva y acceder a nuevos y mejores resultados a través de nuevas acciones. Como el optometrista que gradúa las lentes con las que se mira y se ve el entorno para construir cada verdad personal, el líder político facilitador debe escuchar con intención de comprender y dejar de hacerlo para contestar. Ser afectivo es muy efectivo cuando se trata de prospeccionar introspecciones. Por otro lado, mediante el benchmarking político, hará ser al actor político comparando lo qué hace y cómo lo hace con respecto al patrón establecido por las best practices, aprendiendo de los mejores y adaptando conocimiento técnico y/o metodológico.

(Guideline #2) RECONOCER: HACER ESTAR. En el segundo nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador debe consistir en reconocer con justicia y equidad las aportaciones de los actores políticos de sus equipos de trabajo: 9 de cada 10 personas no se siente responsable de los resultados obtenidos por su organización. Cuando las aportaciones de valor realizadas no son reconocidas las consecuencias de esta aristofobia gassetiana son nefastas: un tercio de la rotación voluntaria se debe a que la gente huye de su jefe (Ginebra, 2010:33). Se hace necesario pues, reconocer sistemáticamente los progresos y habituarse a premiar los resultados. Junto con el logro, el contenido del trabajo, la promoción y el crecimiento profesional, el reconocimiento es uno de los cinco factores altamente motivadores identificados por Frederick Herzberg en su teoría bifactorial de la motivación humana. Para hacer estar a cada actor político con equidad, el líder político facilitador debe crear en sus equipos de trabajo una cultura y clima de trabajo en el que se pueda estar y se quiera estar. ¿Cómo? Además de reconociendo, dirigiendo por valores (DpV) y potenciando el Employeer Branding. Los valores encarnados (no sólo verbalizados) son a las personas lo que las raíces son a los árboles. IntelKRATOS© propone el Modelo [3C² x 3H] de DpV en el que se articulan y armonizan valores estratégicos [confianza, compromiso y competitividad], valores éticos [honradez, honestidad y humanización del actor político] y valores funcionales [comunicación, colaboración y coordinación] para conformar el ecosistema del equipo de trabajo. Este intangible incide de forma esencial en la reputación como empleador de valor del partido político y por tanto, en su capacidad para atraer y retener talento político. Según Robert Levering, cofundador de Great Place to Work, en un lugar de trabajo excelente confías en las personas para las que trabajas, estás orgulloso de lo que haces y disfrutas con la gente con la que trabajas.


[Guidelines en el DOMINIO del HACER de BeOK©]

(Guideline #3) MOTIVAR: HACER QUERER. En el tercer nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador respecto del actor político debe consistir en motivarle, comprometerle mediante su responsabilización, gestionando su voluntad para evitar su despido interior. Además del ya aludido body escape, existe un 20% de brain escape debido a la incapacidad de ganar la voluntad de los colaboradores (Fernández Aguado, 2007:82). No hay personas sin motivación, sólo actores políticos sin ella: nadie es apático salvo cuando persigue los objetivos de otra persona. Un actor político está motivado cuando, de forma recurrente y habiendo seleccionado determinados intereses, orienta su comportamiento hacia el logro de un objetivo basado en un incentivo. ¿Cuáles son sus intereses? Logro, poder y pertenencia. ¿Y sus incentivos? Mejorar, decidir y vincularse. ¿Cómo vincularlos? Dirigiendo racionalmente y liderando afectivamente.

(Guideline #4) EMPODERAR: HACER PODER. En el cuarto nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador debe consistir en empoderar al actor político mediante el budgeting estratégico, el networking corporativo y fomentando la proactividad en una cultura política no-miedo (Jericó, 2009). El budgeting estratégico permitirá al líder facilitador dotar de los recursos financieros necesarios para acometer con garantías los proyectos políticos encomendados al equipo de trabajo. El fomento del networking corporativo permitirá crear y mantener una red de contactos útiles para alcanzar los objetivos del equipo de trabajo, pudiéndose crear alianzas estratégicas para potenciar el rendimiento grupal a través de una red de partenariados. En tercer lugar y como primer paso hacia una Inteligencia Política Colectiva, es preciso fomentar la participación proactiva del actor político en una cultura política en la que la confianza prevalezca sobre el miedo. Como promedio, el knowledge partner entrega a su organización el 20% de su potencial de rendimiento. Lo que impide entregar el 80% restante es la incompetencia percibida del superior jerárquico (Echeverría, 2004:2). Nadie genera conocimiento, innova, crea, aprende y propicia nuevas oportunidades si se le impide cometer errores. Es preciso relegitimar el error en un entorno que sustituya la confianza por el temor. Mientras la confianza inspira al knowledge partner, el miedo conspira en su contra inhibiendo su desempeño. El error es condición de logro. Dado que la autopsia del fracaso conduce al éxito aprendiendo a triunfar, el líder político facilitador debe centrarse en liberar talento humano y no confinarlo en departamentos estancos, ayudando a que el actor político aumente su capacidad de añadir valor.

(Guideline #5) ENSEÑAR: HACER SABER. En el quinto nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador consiste en enseñar al actor político. Si de algo tiene que dudar el líder político facilitador es de los límites de los miembros de sus equipos. Todo profesional pasa un periodo de aprendizaje con la L de prácticas: enseñarle a trabajar es una de las responsabilidades clave de un líder (Ginebra, 2010:92). El líder político facilitador debe ser capaz de diagnosticar diferencialmente las necesidades particulares de cada actor político, detectar cada tipo específico de incompetencia. De hecho, los modelos de Parrilla Gerencial y Liderazgo Situacional están basados en el aprendizaje del actor político a través de la orientación del líder hacia las personas en detrimento de la orientación a la tarea. González y Guerra fueron un claro exponente de esta división del trabajo. Mientras el primero convencía auditorios, el segundo dedicaba su tiempo a la organización burocrática del partido y del gobierno. Esta distinción también se vislumbró en la simbiosis política mantenida entre Clinton y Gore (Álvarez y Pascual, 2002: 276).

[Guidelines en el DOMINIO del TENER de BeOK©]

(Guideline #6) ORIENTAR: HACER OBTENER. En el sexto nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador respecto del actor político consiste en orientarle, llevarle del lugar en el que está al que nunca ha ido, tal y como sentenció Henry Kissinger. A causa de las corrientes y bolsas de aire que encuentra en su trayecto, un avión suele estar fuera de rumbo óptimo en multitud de ocasiones. Gracias a que el piloto automático conoce exactamente las coordenadas de destino, rápidamente se reequilibran los parámetros de vuelo para resituarlo en el rumbo correcto. Así pues, la buena práctica del liderazgo político facilitador exige una visión que proyecte y oriente el rumbo futuro del actor político. Estas orientaciones deberían hacer prevalecer la proactividad sobre la reactividad y la normatividad sobre el electoralismo, equilibrando el partidismo (Robles Egea et al., 2008:12). La orientación ofrecida debe conducir a la fluencia y confluencia del actor político. El camino más corto para mejorar la fluencia de la praxis política en el actor político es fomentar su práctica mediante las técnicas de formación formal e informal disponibles: etimológicamente, entrenar significa llevar al entrenado del lugar en el que está adonde quiere estar. Por su parte, la confluencia de la praxis política de los actores políticos de su equipo de trabajo exige diseñar, comunicar y gestionar adecuadamente un Mapa de Roles que, consensuando las percepciones, ayude al grupo a encontrar el mínimo común múltiplo de sus opiniones y le conduzca al consenso para que todos se sientan identificados con el acuerdo alcanzado. 


(Guideline #7) APRENDER: HACER MANTENER. Un proverbio hindú reza que la verdadera nobleza radica en superar a tu antiguo yo, no en ser superior a otros. Así, en el último nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador respecto del actor político consiste en hacerle mantener los resultados logrados mediante el aprendizaje. El líder facilitador debe ser un gestor del conocimiento por cuanto, como técnica de management político, el Knowledge Management contribuye a la conversión del partido político en una Organización Política Inteligente aprovechando su Inteligencia Política Colectiva. Gestionar el conocimiento político permite diagnosticar escenarios políticos y detectar las causas de lo ocurrido para definir planes de actuación de mejora. Describe y explica. El Conocimiento Descriptivo incluye: (a) Conocimiento Declarativo-Know-What [¿qué está pasando]; (b) Conocimiento Procedimental-Know-How [¿cómo está pasando?]; (c) Conocimiento Condicional-Know-When [¿cuándo está pasando]; y (d) Conocimiento Relacional-Know-Which [¿con quién está pasando?]  Por su parte, el Conocimiento Explicativo incluye el Conocimiento Causal-Know-Why [¿por qué está pasando?]


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Conforme al principio Be Doing to Get, los resultados obtenidos por el actor político dependen de sus actuaciones, las cuales, a su vez, dependen de su saber ser y estar. No obstante, el tener, como tercer dominio independiente, recibe los inputs del saber obtener y del saber mantener: llega el momento de demostrar lo aprendido y coopetir políticamente aprendiendo de los resultados obtenidos.


(Dimensión #6) Saber Obtener: el Resultado Político. El conocimiento aplicado es la mayor fuente de poder personal del actor político: su nivel de logro depende de que actúe basándose en lo que sabe y evite las brechas de rendimiento. El 90% de su rendimiento depende de su capacidad para convertir sus intenciones positivas en resultados tangibles, uniendo su presente con su futuro, convirtiendo su visión en una realidad tangible.

Para lograr estos resultados, el actor político debe fluir y confluir. En primer lugar, el saber obtener del actor político depende de su fluencia en el desempeño del rol político, la cual está vinculada con su confianza, su actuación en los momentos de la verdad y su expertise. Que el actor político sienta confianza en sí mismo durante el ejercicio de su praxis política dependerá de los resultados logrados a lo largo del tiempo, de la cantidad de trabajo que necesite invertir para lograr sus objetivos y de su talento político. ¿En qué proporción? El reparto de coeficientes del peso relativo de estos tres factores de confianza de los mejores deportistas se expresa en la siguiente ecuación: 

Confianza = 0,3 x [Resultado] + 0,3 x [Trabajo] + 0,4 x [Talento] (Marí, 2011:65). 

En segundo lugar, los MOT [Moments of Truth] ponen en valor la concentración (capacidad de focalizar la atención de manera dirigida hacia la tarea que se está desempeñando) para abordar con garantías los momentos de la verdad, aquellos en los que, interaccionando directa o indirectamente, con el potencial votante se pone en juego el valor percibido de la estrategia política corporativa. Por último, la expertise se refiere al dominio técnico, a la habilidad propia del experto como consecuencia de una dilatada experiencia política y que potencia su intuición, facultad de lograr conocimiento sin una inferencia racional, sin  saber cómo se ha llegado a formular dicho pensamiento, es decir, yendo del problema a la solución (Valls, 2012:76).

El segundo input para saber obtener lo constituye la confluencia de rol experimentada por el actor político, elemento vinculado con la claridad de rol, la aceptación de rol y el cumplimiento de rol. Para saber obtener es necesario que el actor político tenga claro cuál es su función y qué se espera de él, lo acepte y cumpla con su cometido dentro de los engranajes de su equipo de trabajo y del conjunto del partido político. Si cuatro personas tiran de una cuerda, en lugar de cuadriplicar la fuerza ejercida por una sola persona, apenas la duplican. Y cuando se trata de un equipo de ocho personas, la ratio desciende por debajo del 25% del esfuerzo individual (Jericó, 2009:133). La fuerza de los miembros del equipo se diluye a causa de una inadecuada confluencia de roles de los miembros del equipo.

Cuando se fluye y se confluye, se logra la eficiencia en la obtención de resultados políticos, mejorando el ratio input/output (como estándar de eficiencia): obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un output mayor con el mismo trabajo u obtener un mayor output con menos trabajo. El impacto organizacional de la eficiencia agregada es la construcción de una Inteligencia Política Colectiva orientada a una Organización Política Inteligente. Una inteligencia inclusiva y distribuida en todos los actores políticos, simbiótica, valorizada constantemente y coordinada en tiempo real gracias a las TIC. Una inteligencia resultado de la suma de todas las inteligencias individuales, un cerebro compartido, un CI Grupal. Una Sociedad Anónima en la que cada accionista [actor político] aporta como capital su conocimiento y sus capacidades de aprender y enseñar y que, superando los sesgos cognitivos individuales, permite mejorar el rendimiento político agregado.


(Dimensión #7) Saber Mantener: el Aprendizaje Político. Sabiendo obtener, hay que saber mantener lo logrado, es decir, aprender. El Aprendizaje Político se compone de dos inputs vinculados entre sí: ingresar para progresar.

Para saber mantener, la primera condición necesaria es ingresar, input vinculado con el aprendizaje asociativo [saber saber]. Como knowledge partner informívoro, el actor político debe incorporar y aplicar el nuevo aprendizaje a lo ya sabido. Para ello, debe registrar en su background político todos los conocimientos y habilidades adquiridos, para que, archivados adecuadamente, resulten fácilmente accesibles cuando sean necesarios y puedan generar asociaciones creadoras de sinergias de aprendizaje. Todo lo que el actor político percibe, comprende, siente, imagina y proyecta lo hace desde su memoria. Interpreta su pasado y prevé su futuro desde una memoria política asociativa que debe ser mejor que la de ayer, pero peor que la de mañana. Mientras el aprendizaje acumulativo añade el nuevo aprendizaje al que ya se poseía, sin que las nuevas incorporaciones sirvan para revisar las anteriores [2+2+2=6], el aprendizaje asociativo aplica el nuevo conocimiento a todos los ya adquiridos [2+2+2=9]. ¿Qué importancia tiene este conocimiento exponencial? Casi toda y cada vez más: un tercio del precio de un avión es software y los costes de material de un vehículo representan el 16% de sus costes totales (Jericó, 2009:81).


Sabiendo ser [aprendiendo asociativamente], el actor político progresa gracias al kaizén político innovador, filosofía de mejora continua que, sobre la premisa de que siempre es posible hacer las cosas mejor (a través de innovaciones radicales, o bien mediante cambios marginales), implanta una Cultura de la Innovación en el partido político para que éste esté en disposición de proyectar en su mercado electoral una corriente continua de innovaciones graduales que, en su conjunto, permitan aportar un valor político superior al esperado, excelente. Concibiendo la innovación como el proceso de gestión de las ideas generadas desde la creatividad, plantea un doble objetivo: ser eficiente y pensar cómo mejorar mañana lo que hoy ya funciona bien (Trias de Bes y Kotler, 2011:36). Viendo lo que todos ven, se trata de pensar lo que nadie piensa. Ver las cosas no como son, sino como podrían ser: sólo quien se arriesga a llegar demasiado lejos, descubre lo lejos que se puede llegar. Kaizén político innovador es el posicionamiento ideológico [estratégico] de UPyD como desarrollo de una BOS [Blue Ocean Strategy] en nuestro sistema de partidos (Guerrero y Manzano, 2012a). Generando [auto]confianza en el actor político, las amenazas se transforman en desafíos, la noradrenalina y la dopamina sustituyen a los corticoides [hormona del miedo] porque su cerebro interpretará la dificultad como oportunidad, oportunidad de conectar su presente con su futuro mediante su imaginación. Necesariamente pues, innovar políticamente se relaciona con la tolerancia a la ambigüedad en situaciones en las que la relación medios-fines es menos predeterminada, es decir, con que el actor político sea capaz de decidir y actuar en la incertidumbre. Esta tolerancia a la ambigüedad fue distintiva de Pujol con unos mandatos tácticamente abiertos con los que transitó por corredores de indiferencias, zonas de acción política de menor resistencia al avance. Este es el motivo de la desigual estancia en el poder de Suárez y Pujol, ambos con excepcionales cualidades políticas. Mientras éste pudo implementar políticas sin resistencias virulentas, aquél tuvo que tomar decisiones que, incluso en la victoria, suponían un desgaste de su crédito político, tanto frente a la población en general como frente a sus correligionarios. Por último, la capacidad de desplegar acciones de kaizén político innovador también depende de la preferencia por políticas a largo plazo o bien por políticas tácticas con impacto a corto plazo. Mientras Aznar priorizó políticas sostenibles a largo plazo, Suárez mostró una excepcional creatividad táctica y gran tolerancia a la ambigüedad (Álvarez y Pascual, 2002:273-277).

Cuando se sabe obtener y mantener, el comportamiento resultante del actor político es excelente y supera las expectativas depositadas por sus grupos de interés. Esta excelencia es valorable mediante la evaluación 360º del desempeño conducente a la satisfacción de necesidades y expectativas de quiénes reciben los servicios del actor político (Guerrero y Manzano, 2012b). El impacto organizacional de la excelencia es la construcción, como partido político, de una Organización Política Inteligente, capaz de aprovechar sinérgicamente la Inteligencia Política Colectiva. Una Organización Política Inteligente estructurada en torno a su dominio personal [DAFO de las capacidades de sus actores políticos], sus modelos mentales de lectura política, la construcción de una visión compartida, su capacidad de aprendizaje en equipo y de pensamiento sistémico [Systems Thinking] como nueva forma de comprender la realidad política, que considera al sistema como un todo que no es igual que la suma de las partes [Principio de la Sinergia] (Senge, 1992).


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La política es acción, no sólo orientada a conseguir y conservar el poder, sino a transformar la realidad social circundante. Así la entendía Ortega y Gasset hace un siglo (Fernández y Francisco, 2008:949). Por ello, la Competencia Política es competencia de acción, sólo es definible en la acción. Se es para hacer. El rendimiento del actor político es indisociable de su capacidad para hacer lo que sabe (y no sólo lo que debe hacer) desde un adecuado Yo Político Ecológico. Así pues, sobre el saber ser y el saber estar, las cuales constituyen las dos primeras dimensiones competenciales [Dominio del Ser] de BeOK©, el tercer nivel de la pirámide de la Competencia Política inicia el Dominio del Hacer: querer hacer, poder hacer y saber hacer.


(Dimensión #3) Querer Hacer: el Nosotros Político. El corazón es la memoria que no olvida. ¿Poesía o Fisiología? El entusiasmo estimula las funciones superiores del cerebro. La zona prefrontal [creadora de los recuerdos del futuro] está neuronalmente conectada con el sistema límbico [cerebro emocional]. Así pues, lo que el corazón anhela sentir, la mente lo acaba visualizando (Valls, 2012:51). Cuando se transita por el terreno de la gestión de la voluntad del actor político, de sus palancas activadoras, es preciso no olvidar que se le puede obligar a beber agua, pero no a tener sed. «No os dirijáis a su cabeza, sino a su corazón». Estas palabras de Nelson Mandela inician el relato de John Carlin acerca de cómo un país superó el odio racial y adquirió un orgullo compartido mediante la Copa del Mundo de rugby. La milagrosidad [el factor humano] del Milagro Surafricano muestra como se puede superar la desconfianza que acompaña el tribalismo congénito de nuestra especie (Carlin, 2009:10). Una historia de cómo se pasó del Nosotros Blanco y del Nosotros Negro al Nosotros Surafricano.

Desde un Yo Político Ecológico, el Nosotros Político se compone del saber querer y del poder querer. No basta con querer hacer algo para hacerlo. Es preciso saberlo querer, input vinculado con la automotivación, fuerza que exige del actor político un esfuerzo para emprender aquello que busca, ya sea por los resultados que espera lograr, por el placer de hacerlo o porque sus valores internos le impelen a hacerlo. La motivación del actor político por la praxis política tiene tres vertientes: extrínseca (búsqueda de compensaciones externas), intrínseca (búsqueda de bienestar y satisfacción personal) y trascendental (satisfacción de valores éticos o de utilidad pública en favor del interés general). Saber querer alude a las dos últimas: su automotivación. 

El segundo input del querer hacer del actor político es el poder querer, requisito vinculado con las brechas de efectividad auto-percibidas. Para poder querer es necesario tomar conciencia de las posibilidades de deseo. Dado que la consciencia precede al cambio, la detección de estas brechas de efectividad está orientada a calibrar el gap existente entre lo que hoy es el actor político en su zona de seguridad, como se percibe a sí mismo [Yo Político Percibido] y lo que le gustaría lograr [Yo Político Deseado], toda vez que haya diagnosticado las oportunidades y amenazas que le ofrece su entorno político y sus puntos fuertes y áreas de mejora personales.

Sabiendo y pudiendo querer, se logra un comportamiento comprometido caracterizado por un esfuerzo discrecional y derivado del engagement: situaciones en las que el actor político, cuando tiene oportunidad y debido a su vinculación emocional (implicación y entusiasmo), dirige voluntariamente su esfuerzo más allá de los estándares exigidos. Como output conductual, el engagement se caracteriza por el compromiso organizacional y de permanencia, la conducta extra-rol y la satisfacción profesional. Los actores políticos vinculados renuncian a sus intereses personales por un bien mayor. El conjunto suma más que la adición de sus partes: es entonces cuando el Yo Político Ecológico se transforma en Nosotros Político y la semántica del yo, mi, me, conmigo se convierte en nosotros, nuestro, nos, con nosotros. Pero ningún actor político se compromete con aquello que no necesita, que no decide por sí mismo y/o que escapa a su control. La vinculación se erige desde el deseo del actor político (conciencia de necesidad), desde su elección (posibilidad de elegir) y desde el [locus de] control [interno] del actor político (sensación de que puede aportar algo). Y este compromiso se mantendrá en función de sus expectativas de logro: el actor político seguirá invirtiendo esfuerzo en la medida que perciba poder lograr lo que espera. De lo contrario, se pasa del compromiso a la implicación. La diferencia está en el desayuno: 1 Continental Breakfast = [2 Huevos Fritos] + [1 Bacon]. Mientras la gallina está implicada, el cerdo está comprometido (Marí, 2011:46). El impacto organizativo obtenido del comportamiento comprometido del actor político es la cuota de confianza y credibilidad generada por el autoliderazgo, pasar del control externo al autocontrol. Se trata del proceso de influenciarse uno mismo por el que el actor político establece la autodirección necesaria para su desempeño óptimo. Este liderazgo interno precede al liderazgo externo de políticas confiables ante la ciudadanía.


(Dimensión #4) Poder Hacer: el Toolbox Político. «Si dispusiera de ocho horas para cortar un árbol, dedicaría seis a afilar mi hacha». Estas palabras de Abraham Lincoln ponen de manifiesto que hacer política confiable depende, además de querer hacerla, de poder hacerla: el actor político debe disponer de los recursos necesarios para articular una adecuada política, debe tener para hacer y saber poder. 

El tener para hacer es un input vinculado con la dotación de recursos. Para poder hacer algo, es preciso contar con los insumos necesarios [financieros, técnicos y humanos] para acometer proyectos políticos. No es lo mismo buscar la confianza y el compromiso desde la competitividad reactiva del actor político que competir proactivamente desde su compromiso confiable generado por un potente Toolbox Político puesto a su disposición. En 2010 y con una plantilla de 100.138 personas, Inditex Retailing fue líder mundial en el sector Fast Fashion con unas ventas netas de 12.527 M€ y un resultado neto de 1.741 M€ (Guerrero, 2011:43). Suponiendo un retorno cero de dividendos anuales, estas cifras arrojan un budget de 47,63€ netos/empleado/día. Con arreglo a nuestra ley de Financiación de Partidos Políticos, los trece partidos políticos representados en las Cortes Generales percibieron 20,43 M€ en subvenciones durante el tercer trimestre de 2011 (BOE, 11-10-2011:106954). La distribución de esta dotación presupuestaria en función de los resultados electorales promedia 648,57 €/día/diputado. Un budget diario unitario casi catorce veces superior al de la mejor empresa española. 

Pero tan importante como el tener para hacer es el saber poder, input vinculado con la capacidad de Search Funding del actor político. Existen diferentes modalidades de búsqueda de recursos para acometer proyectos políticos. Desde la filosofía del outsourcing empresarial, el Crowdsourcing, como tercerización masiva y voluntaria, externaliza tareas, que antes realizaba el actor político, a una comunidad de personas a través de una convocatoria abierta. Por su parte, el Crowdfunding se basa en la cooperación y confianza colectiva de una ciudadanía que contribuye económicamente en proyectos iniciados por otras personas u organizaciones. Por último, el Ciberactivismo recurre a técnicas basadas en las TIC (especialmente, en los Social Media) que permiten formas de colaboración activa. Las elecciones generales de 2008 mostraron iniciativas ingeniosas de search funding destinadas a los cibermilitantes: acceder en tiempo real a las encuestas de los principales diarios para votar por el ganador de los debates electorales televisados, facilitar el envío de cartas al director a los principales diarios, participar en un laboratorio de ideas mediante un foro de ideas para la campaña electoral, crear un vídeo de campaña o componer la sintonía de campaña (Gutiérrez-Rubí et al., 2009:5).

Teniendo para hacer y sabiendo poder, el actor político será un actor político empoderado que, al atribuírsele responsabilidades y combinando adecuadamente situaciones, personas y tiempos, manifestará compromiso y autonomía personal, participará haciendo contribuciones relevantes, accionará su creatividad innovadora (asumiendo riesgos y queriendo asumir posiciones de autoliderazgo) y fomentará el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización. Así, el impacto agregado a nivel organizacional consistirá en un adecuado nivel de entrepreneurship, es decir, una orientación mental hacia el make things happen por la que el actor político asume riesgos para poder identificar oportunidades de actuación política, siendo capaz de organizar los recursos necesarios para accionarlas y permitiendo reducir el time to market de las propuestas de acción política. Se trata de trasladar recursos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento hasta zonas de alta productividad y rendimiento óptimo, buscando y respondiendo al cambio como oportunidad de mejora (no como amenaza del statu quo) y aportando un abracadabrante espíritu de transformación constructiva en la gestión política cotidiana. El actor político hará que la política sea el arte de hacer posible lo necesario si, abandonando su cómoda zona de seguridad reactiva, evita la ambliopía y no pierde visión por no utilizarla. La mejor forma de triunfar políticamente en el futuro es crearlo desde una gestión proactiva del presente, desde la que la Política alcanza su ethos como técnica social de construcción del futuro como la conceptualizaba Calvo Serer (Fernández y Francisco, 2008:958). Dado que lo imposible suele ser lo que no se ha intentado, es preciso que el actor político cree su buena suerte política preparando circunstancias para la oportunidad, convirtiendo en causales episodios aparentemente casuales.


(Dimensión #5) Saber Hacer: el Know-How Político. La mente del actor político es como un paracaídas: sólo es útil si está abierta. Para hacer una política confiable, además de querer hacerla y poderla hacer, hay que saberla hacer [savoir faire], dimensión competencial vinculada con el querer saber y el poder saber.

En primer lugar, para querer saber es necesaria una adecuada orientación actitudinal hacia el aprendizaje. Hay dos clases de actor político: el que se excusa para poder fallar y el que busca soluciones para poder acertar. Mientras el primero se queja, el segundo aprende. El actor político que sabe aprender, no repite el mismo error. Podrá volver a fallar, pero no por el mismo motivo: el error le concede una nueva oportunidad con mayor conocimiento. Así pues, el primer requisito del saber hacer del actor político lo constituye su querer aprender. Pero el aprendizaje no es gratuito, está sometido a una fiscalidad psicológica. Teniendo claro sus objetivos, el actor político debe estar dispuesto a tributar por conseguirlos, asumiendo los costes de oportunidad (renuncias y sacrificios), aplicando los esfuerzos necesarios para cumplir con el plan de aprendizaje previsto y aceptando las consecuencias derivadas, sean positivas (esperadas) o negativas (inesperadas).

El segundo input del saber hacer del actor político lo constituye su poder saber. Orientado adecuadamente al aprendizaje, el actor político podrá saber si se le enseña, elemento vinculado con la inversión en Capital Humano que acometa su partido político. Una óptima gestión organizacional de las personas empieza por una eficiente captación de talento. Se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol, pero es más fácil contratar a una ardilla (Allen, 2004:30). No obstante, un proverbio chino nos recuerda que quien busca un amigo sin defectos, se queda sin amigos. De hecho, habitualmente, gestionar personas en las organizaciones es gestionar la incompetencia porque la competencia apenas hay que gestionarla y porque es más frecuente que la competencia: 9 de cada 10 jefes considera que tiene empleados incompetentes (Ginebra, 2010:12). Para aprender es preciso reconocer el no saber ya que negar la incompetencia aleja del umbral del aprendizaje. Se trata del vacío fértil budista que deja espacio al no saber. En ocasiones es preferible querer a quien se tiene que tener a quien se quiere, no preguntarse con qué actor político se quiere disponer, sino qué puede hacerse con los que ya se dispone. Creer en el talento de los sintalento es el camino más corto hacia el efecto Pigmalión goethiano: «Trata a un hombre como es y seguirá siendo lo que es. Trátalo como puede llegar a ser y se convertirá en lo que puede llegar a ser». Posiblemente, el actor político no sea tan bueno como piensa, pero probablemente pueda ser mejor de lo que cree.

Queriendo y pudiendo saber, el comportamiento resultante del actor político cristaliza en su Personal Branding, elemento visible y comunicado de su background, de lo que sabe [conocimientos] y de lo que se sabe hacer [habilidades y destrezas]. Siendo su Yo, S.A., este estilo personal del actor político se ha identificado con su temperamento y modus operandi distintivo: políticos calientes e hipertensos [Fraga o Rodríguez Ibarra] han contrastado con políticos reflexivos e intelectualizados, hipotensos y de baja intensidad [Calvo Sotelo o Aznar]. Este temperamento se relaciona también con el modo cognitivo, forma de seleccionar datos relevantes del entorno y de procesarlos para decidir: modo analítico [Aznar, Mas o Duran i Lleida] o sintético [Pujol]. En tercer lugar, también influyen las bases que fundamentan el poder ejercido: carismáticas [Suárez o González] o burocráticas [Aznar, Rodríguez Zapatero o Rajoy] (Álvarez y Pascual, 2002:272-275).

El impacto organizacional generado por la agregación de las marcas personales de todos los actores políticos constituye el Capital Competencial del partido político, entendido como la suma del grado de Competencia Política alcanzado por cada actor político: los que suman y/o multiplican y los que restan y/o dividen. Aritméticamente, este Capital Competencial Corporativo admite tres valores: positivo [si el valor de la Competencia Política Agregada es superior al valor restado por la Incompetencia Política Agregada], negativo [en el caso inverso] o neutro [si ambos valores se igualan a cero]. ¿Cómo revertir valores neutros o negativos o incrementar los positivos? Aprendiendo. 

Como aportación a la Ciencia Política Aplicada, BeOK© incorpora el Programa Building Trust-OUT [4x5] como programa de formación en Competencia [de Acción] Política estructurado en veinte Key Competences transversales e integradas en un mapa competencial customizable en función del contexto organizativo en que deba implantarse y clasificado en cuatro ámbitos de actuación:


Innovando no sólo en los contenidos curriculares del itinerario formativo, BeOK© también persigue innovar metodológicamente incorporando un learning object alternativo [Programa Building Trust Sport] que, mediante el análisis sistematizado de algunas de las mejores prácticas en el ámbito del Deporte de Alta Competición, permite la transferencia al Management Político de los aprendizajes derivados del Management Deportivo.








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«Antes de hacer algo, se debe ser alguien». Estas palabras de Goethe sitúan la primera ubicación del rendimiento político en el interior del actor político. Dado que la verdad precede a la confianza y ésta al compromiso, este dominio de uno mismo es el primero de los dominios del actor político para desarrollar una política confiable. El reciente seísmo cinegético con epicentro en Bostsuana ha puesto de relevancia la importancia capital de esta confiabilidad como eje gravitatorio de la credibilidad de cualquier actor político. Como atributo o cualidad, la credibilidad es el resultado de la adecuada gestión de un sentimiento como es la confianza: se cree cuando se confía. La opinión pública(da), sintiendo que no se ha sabido ser [beneficiándose de privilegios anacrónicos] ni estar [en un contexto de grave crisis económica], se ha pronunciado advirtiendo que sin ser, hay poco que hacer y menos que obtener.


(Dimensión #1) Saber Ser: el Yo Político. El saber ser [Identidad Competencial] constituye la piedra base primera sobre la que edificar la Competencia Política y se compone del querer ser y del poder ser. El primer requisito para saber ser actor político es querer serlo, input explicado por la variable vocacional, esto es, la inclinación o disposición personal hacia la praxis política. Una política confiable exige que, con-fluyendo con la alineación ideológica del partido político en el que se milite, se sea capaz de in-fluir en el comportamiento de los grupos de interés, para lo cual, es condición necesaria que el rol político fluya y emerja del interior del actor político, sin ser una impostura cosmética (psicológica o conductual), desde una integridad innegociable. Y se necesita un motivo que permita fluir. Aunque motivos para acceder a la política hay tantos como actores políticos, no todos esbozan a priori un trayecto compatible con el desempeño de una política confiable.

En segundo lugar, para saber ser actor político, además de querer serlo, hay que poderlo ser: el Yo Político precisa de un adecuado coeficiente emocional (Goleman, 1999). Es necesario conocerse a sí mismo [autoconocimiento] para accionar [automotivación] y regular el propio comportamiento [autocontrol], dotándolo de atributos que incrementen el valor intangible atribuido por los grupos de interés y generen una favorable orientación actitudinal hacia el actor político [empatía y asertividad]. Si bien el 50% del Yo Político está genéticamente determinado [temperamento], el resto [carácter] es aprendido y por tanto, mejorable cumpliendo las exigencias y expectativas depositadas sobre el actor político. Un estudio reciente concluye que los atributos deseables en un actor político son la honradez, la cercanía, la competencia y disponer de una visión de futuro, si bien ninguno de los actores políticos analizados es valorado como honrado ni cercano por el 25% de los encuestados, ni con visión de futuro por el 20%, ni como competente por el 10% (Robles et al., 2008:8).

Sabiendo ser, el actor político tendrá un comportamiento ejemplar. La ejemplaridad es una categoría política fundamental por cuanto es la única manera de influir sobre las personas. Sabiendo ser, se logrará comunicar un comportamiento públicamente ejemplar sobre el escenario político de referencia y contextualizado en la cultura política de referencia. Aparentemente, la racionalidad del actor político no admite la heteronomía, haciéndole impermeable a los dictados de las normas del Otro Político. Sin embargo, la facticidad convierte al conjunto de actores políticos en una compleja red de influencias mutuas en la que todos, en forma de espejo, son modelos bidireccionales de comportamiento. El actor político no es inmune al ejemplo, sino que, mediante el proceso de comparación social al que le someten quienes le observan, está rodeado de ejemplos interpares que le absuelven (cuando sean éticamente peores que el suyo) o le condenan (en caso contrario), que le convierten en modelo imitable sólo cuando alcanza la ejemplaridad (Gomà Lanzón, 2009). Y para los observadores del actor político la imitación es uno de sus mecanismos de interacción más potentes: a los 42 minutos de haber nacido, ya imitaban expresiones faciales con precisión (Valls, 2012:104).

A nivel organizacional, el impacto obtenido de un comportamiento ejemplar es la confianza derivada de la ética del comportamiento comunicado. Inspirado en una moralidad democrática, el corazón de la política de calidad es la ética, sin la cual no puede existir. Es el nulla politica sine ethica de Aranguren (Fernández y Francisco, 2008:960). El comportamiento ético es el sentir y actuar conforme a los valores morales y las buenas prácticas políticas, respetando las directrices y creencias normativas, aún cuando sean contrarias a intereses personales o de partido, por cuanto tales valores morales y buenas prácticas, deseadas y esperadas, prevalecen sobre aquéllos. En definitiva, el comportamiento ético consiste en hacer bien el bien, en actuar [técnicamente] de un modo adecuado y con bondad objetiva [ética], mientras que la conducta no ética consiste en hacer bien/mal el mal (Fernández Aguado, 2003). No se trata de parecer bueno, sino de hacer el bien.


(Dimensión #2) Saber Estar: el Yo Político Ecológico. El segundo nivel de la pirámide competencial corresponde al saber estar. Sabiendo ser actor político, no se será si no se saber estar en el partido político y con sus integrantes. No siendo suficiente con saber ser, se requiere además saber estar: un Yo Político Ecológico que se adecúe con plasticidad al dónde y al con quién se desarrolla la praxis política.

Este Yo Político Ecológico se compone del poder estar y del querer estar. Una semilla se convierte en planta cuando el sol, la humedad y la temperatura son favorables. Para poder estar, el actor político debe actuar en un entorno organizativo vivido como adecuado para una praxis política confiable, percepción condicionada por la Cultura Organizativa y el Clima Organizativo del partido político. La Cultura Organizativa proporciona al actor político un modelo de presunciones subyacentes que, tenidas corporativamente por válidas, definen cómo percibir, sentir y pensar colectivamente los problemas políticos. Tales valores y creencias determinan hábitos y costumbres y se manifiestan en lo que puede hacer (o no) el actor político. Por su parte, el Clima Laboral determina el ambiente emocional predominante entre los miembros del partido político y confluye en un Estado Emocional Corporativo, diagnosticable y tratable a través de la gestión de los sentimientos corporativos (Fernández Aguado, 2004) y que responde a cinco emociones básicas: miedo, enfado, tristeza, alegría o estabilidad (Oset, 2010:23). Este sentir compartido, con un efecto multiplicador (en positivo o en negativo) sobre el rendimiento del talento político disponible, depende de cómo fluye la información corporativa, cómo participa el actor político en los flujos de comunicación del partido político, de su influencia en las decisiones dentro de su esfera competencial, de su participación en la definición de objetivos a lograr y de la legitimidad percibida de los sistemas corporativos de supervisión y control.

Además de poder estar, el actor político debe querer estar: 6 de cada 10 personas hablan mal de su empresa, 2 de cada 10 quieren abandonarla y sólo 1 de cada 10 siente orgullo de pertenencia (Ginebra, 2010:30). Como afirma el profesor Fernández Aguado, el mayor fuego enemigo de una organización siempre es el fuego amigo. Justamente el «cuerpo a tierra que vienen los nuestros» de Pío Cabanillas. La eficacia preventiva de los riesgos derivados de hacer estar sin querer estar dependerá de la gestión del talento, es decir, de la captación y retención de los mejores: la sostenibilidad de cualquier partido político exige construir y mantener una reputación como empleador de valor, tanto para los actuales actores políticos como para los futuros. Además, en nuestra tecnodemocracia, saber estar depende del saber estar virtual, de la capacidad de eComunicación desplegada por el actor político desde su perfil digital. En un ecosistema comunicacional de creciente centralidad de los Social Media como canal de interacción política y en el que las burocracias se están transformando en infocracias (Subirats, 2011:36), al proyectar la huella de su Personal Branding en su Social Branding, el actor político deviene en factor medular de voto (especialmente del flotante), haciendo las veces de Community Manager desde su panóptico benthiano del siglo XXI. 

Cuando se puede y se quiere estar, el comportamiento del actor político es un comportamiento adaptado y homeostáticamente sincronizado con el cambio, suficientemente versátil para amoldarse adecuadamente a distintos contextos, medios y personas para alcanzar objetivos. Esta adaptabilidad requiere un sistema personal de creencias flexible que evite creencias rígidas (que no permitan una correcta comprensión de los escenarios cambiantes, dentro y fuera del partido político) y limitantes (que generen expectativas negativas sobre la acción). Lo esencial es identificar las creencias, juicios de verdad, que provocan conductas problemáticas y cambiarlas por otras más adaptativas, sin olvidar, como recordaba Einstein, que es más fácil desintegrar un átomo que un prejuicio. El impacto organizativo a medio y largo plazo del comportamiento adaptativo es la cuota de confianza y credibilidad derivada de la estética del comportamiento político, es decir, de un comportamiento político no disonante, no disruptivo, que evite que lo que haga el actor político hable tan alto que no se entienda lo que dice. En definitiva, proyectar un comportamiento políticamente responsable, teniendo en cuenta que el 83% de la información de percibe cualquier ciudadano la canaliza visualmente (Sharma, 2012:118): dicen más los escaños vacíos del hemiciclo que el discurso del orador que toma la palabra desde el atril.


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