Cuando cuatro personas tiran de una cuerda, en lugar de cuadriplicar la fuerza ejercida por cada una de ellas, apenas la duplican. Y cuando se trata de ocho personas, la ratio desciende por debajo del 25% del esfuerzo individual. Y es que, al decir de algunos, el trabajo en equipo es esencial porque… ¡siempre permite culpar a otro!
A la vista de las reacciones institucionales de los partidos políticos ante los casos de corrupción y fraude que les salpican, este planteamiento parece resultar aplicable a la Vieja Política conocida hasta la fecha. No obstante y dado que ponerse de perfil no contribuye a soluciona ni mejorar, una Nueva Política Confiable debería erradicar el planteamiento constatado empíricamente por el efecto Ringelmann, sustituyéndolo por aquél otro que ubique el trabajo político en equipo en el núcleo del rendimiento político corporativo y, con ello, se permita la creación y desarrollo de Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento [ETAR]. Y, en la medida que trabajar en Política es hacerlo en equipo, dada la creciente e ineludible interdependencia de los actuales procesos de actuación política, la relevancia de la cuestión no es menor. O, al menos, así parecen constatarlo los millones de integrantes movilizados por la maquinaria electoral demócrata liderada por Axelrod & Messina que, desde La Cueva, permitió a Obama detectar con precisión, sentado en la Roosevelt Room, a 29.000 electores indecisos que finalmente inclinarían la balanza de un Swing State clave como Ohio.
Pero, ¿cuáles son las claves de funcionamiento que singularizan a un ETAR como tal en el ámbito político? Básicamente y como tipo ideal weberiano, pueden resumirse en 4Cs: cooptación, colaboración, cooperación y coordinación. Dotando al equipo político de autonomía y fomentando su responsabilización, la cooptación dotaría al grupo [aún no equipo] de un sistema de organización mediante el que los actores políticos asociados designarían internamente a sus miembros con independencia de criterios externos. El grupo de actores políticos así conformado, debería observar en su funcionamiento ordinario los principios de colaboración y cooperación. ¿Diferencia? Mientras los once jugadores de un equipo de fútbol colaboran para ganar el partido, portero y defensas cooperan para no encajar goles y los delanteros para marcarlos. Efectivamente, la distinción radica en la amplitud de los objetivos compartidos, toda vez que éstos forman parte de un (macro)objetivo común compartido y comunicado. Pero en Política, como deporte de contacto que se juega en equipo, el talento del delantero marca el gol de la victoria y el del portero evita el de la derrota. Y esta coordinación orienta al (ya) equipo hacia el make things happen que identifica oportunidades de actuación política y organiza los recursos para accionarlas. ¿Qué resultado se obtiene con estas 4 Cs?
Esencialmente una visión compartida [hacia dónde] facilitadora de la cohesión suficiente para transformar en equipo político lo que inicialmente era un grupo de actores políticos. No obstante, esta visión compartida debe acompañarse de una estrategia [por dónde] adecuada que permita aprovechar las posibles sinergias sistémicas, en virtud de las que dos más dos pueden ser cinco: logrando que el todo resultante adquiera un valor superior al de la mera suma de sus partes componentes. Y en este puzzle del Political Team Building es ahora cuando adviene la pieza del líderazgo político, cuya principal función debe consistir en evitar que la fuerza de los actores políticos que estén tirando de la cuerda no se diluya a causa de una inadecuada confluencia de roles. Así pues, deberá gestionar el equipo político de trabajo en la dirección de clarificar roles, garantizar su aceptación y potenciar su cumplimiento, aumentando las probabilidades de evitar un aprendizaje acumulativo [2+2+2=6] y favorecer un aprendizaje asociativo [2+2+2=9]. La fluencia, influencia y confluencia de la praxis política de los actores políticos exige diseñar, comunicar y gestionar un Mapa de Roles que, consensuando percepciones, ex-traiga el mínimo común múltiplo de las opiniones del equipo, conduciéndole al consenso. En este contexto de trabajo convendría un líder político que ante lo que salga mal entone un «yo lo hice», un «nosotros lo hicimos» cuando salga bien y un «ustedes lo hicieron» cuando lo hecho sea excelente.
Un equipo político de trabajo así gestionado tenderá a constituir un Equipo RSD, un equipo caracterizado por lograr Resultados obteniendo la Satisfacción de sus integrantes y el Desarrollo de los mismos, formando un Círculo Virtuoso retroalimentado y generador de eficiencia. El primer elemento de la triada [Resultados] se deriva del hecho que el trabajo en equipo es el combustible del vehículo del logro porque la división del trabajo permite multiplicar los resultados obtenidos. El segundo vértice [Satisfacción], en parte, consecuencia del anterior, permite evitar ese 20% de brain escape que existe debido a la incapacidad de ganar la voluntad de los colaboradores. No hay personas sin motivación, sólo actores políticos sin ella: nadie es apático salvo cuando persigue objetivos ajenos. ¿Cuáles son sus intereses? Logro, poder y pertenencia. ¿Y sus incentivos? Mejorar, decidir y vincularse. ¿Cómo vincular éstos con aquéllos? Dirigiendo racionalmente y liderando afectivamente. Como afirma el profesor Fernández Aguado, el mayor fuego enemigo de una organización siempre es el fuego amigo. Justamente el «cuerpo a tierra que vienen los nuestros» de Pío Cabanillas en tiempos de la transición española en la que la UCD liderada por Suárez padecía los devastadores efectos de la fractura corporativa de un partido que nunca logró ser más que una coalición electoral stricto sensu. De hecho y como promedio, el knowledge partner sólo entrega el 20% de su potencial de rendimiento. Lo que impide entregar el 80% restante es atribuible a la incompetencia percibida del superior jerárquico. Así pues y respecto al tercer y último elemento señalado [Desarrrollo], se constata la necesidad que todo integrante de un equipo político de trabajo tiene de crecer como consecuencia de su pertenencia al mismo. Y es que, en un ETAR, «nadie de nosotros es más importante que el resto de nosotros», haciendo buena la leyenda que daba la bienvenida a quien accedía al vestuario local del antiguo Boston Garden: «Las estrellas ganan partidos… y los equipos campeonatos».
A la vista de las reacciones institucionales de los partidos políticos ante los casos de corrupción y fraude que les salpican, este planteamiento parece resultar aplicable a la Vieja Política conocida hasta la fecha. No obstante y dado que ponerse de perfil no contribuye a soluciona ni mejorar, una Nueva Política Confiable debería erradicar el planteamiento constatado empíricamente por el efecto Ringelmann, sustituyéndolo por aquél otro que ubique el trabajo político en equipo en el núcleo del rendimiento político corporativo y, con ello, se permita la creación y desarrollo de Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento [ETAR]. Y, en la medida que trabajar en Política es hacerlo en equipo, dada la creciente e ineludible interdependencia de los actuales procesos de actuación política, la relevancia de la cuestión no es menor. O, al menos, así parecen constatarlo los millones de integrantes movilizados por la maquinaria electoral demócrata liderada por Axelrod & Messina que, desde La Cueva, permitió a Obama detectar con precisión, sentado en la Roosevelt Room, a 29.000 electores indecisos que finalmente inclinarían la balanza de un Swing State clave como Ohio.
Pero, ¿cuáles son las claves de funcionamiento que singularizan a un ETAR como tal en el ámbito político? Básicamente y como tipo ideal weberiano, pueden resumirse en 4Cs: cooptación, colaboración, cooperación y coordinación. Dotando al equipo político de autonomía y fomentando su responsabilización, la cooptación dotaría al grupo [aún no equipo] de un sistema de organización mediante el que los actores políticos asociados designarían internamente a sus miembros con independencia de criterios externos. El grupo de actores políticos así conformado, debería observar en su funcionamiento ordinario los principios de colaboración y cooperación. ¿Diferencia? Mientras los once jugadores de un equipo de fútbol colaboran para ganar el partido, portero y defensas cooperan para no encajar goles y los delanteros para marcarlos. Efectivamente, la distinción radica en la amplitud de los objetivos compartidos, toda vez que éstos forman parte de un (macro)objetivo común compartido y comunicado. Pero en Política, como deporte de contacto que se juega en equipo, el talento del delantero marca el gol de la victoria y el del portero evita el de la derrota. Y esta coordinación orienta al (ya) equipo hacia el make things happen que identifica oportunidades de actuación política y organiza los recursos para accionarlas. ¿Qué resultado se obtiene con estas 4 Cs?
Esencialmente una visión compartida [hacia dónde] facilitadora de la cohesión suficiente para transformar en equipo político lo que inicialmente era un grupo de actores políticos. No obstante, esta visión compartida debe acompañarse de una estrategia [por dónde] adecuada que permita aprovechar las posibles sinergias sistémicas, en virtud de las que dos más dos pueden ser cinco: logrando que el todo resultante adquiera un valor superior al de la mera suma de sus partes componentes. Y en este puzzle del Political Team Building es ahora cuando adviene la pieza del líderazgo político, cuya principal función debe consistir en evitar que la fuerza de los actores políticos que estén tirando de la cuerda no se diluya a causa de una inadecuada confluencia de roles. Así pues, deberá gestionar el equipo político de trabajo en la dirección de clarificar roles, garantizar su aceptación y potenciar su cumplimiento, aumentando las probabilidades de evitar un aprendizaje acumulativo [2+2+2=6] y favorecer un aprendizaje asociativo [2+2+2=9]. La fluencia, influencia y confluencia de la praxis política de los actores políticos exige diseñar, comunicar y gestionar un Mapa de Roles que, consensuando percepciones, ex-traiga el mínimo común múltiplo de las opiniones del equipo, conduciéndole al consenso. En este contexto de trabajo convendría un líder político que ante lo que salga mal entone un «yo lo hice», un «nosotros lo hicimos» cuando salga bien y un «ustedes lo hicieron» cuando lo hecho sea excelente.
Un equipo político de trabajo así gestionado tenderá a constituir un Equipo RSD, un equipo caracterizado por lograr Resultados obteniendo la Satisfacción de sus integrantes y el Desarrollo de los mismos, formando un Círculo Virtuoso retroalimentado y generador de eficiencia. El primer elemento de la triada [Resultados] se deriva del hecho que el trabajo en equipo es el combustible del vehículo del logro porque la división del trabajo permite multiplicar los resultados obtenidos. El segundo vértice [Satisfacción], en parte, consecuencia del anterior, permite evitar ese 20% de brain escape que existe debido a la incapacidad de ganar la voluntad de los colaboradores. No hay personas sin motivación, sólo actores políticos sin ella: nadie es apático salvo cuando persigue objetivos ajenos. ¿Cuáles son sus intereses? Logro, poder y pertenencia. ¿Y sus incentivos? Mejorar, decidir y vincularse. ¿Cómo vincular éstos con aquéllos? Dirigiendo racionalmente y liderando afectivamente. Como afirma el profesor Fernández Aguado, el mayor fuego enemigo de una organización siempre es el fuego amigo. Justamente el «cuerpo a tierra que vienen los nuestros» de Pío Cabanillas en tiempos de la transición española en la que la UCD liderada por Suárez padecía los devastadores efectos de la fractura corporativa de un partido que nunca logró ser más que una coalición electoral stricto sensu. De hecho y como promedio, el knowledge partner sólo entrega el 20% de su potencial de rendimiento. Lo que impide entregar el 80% restante es atribuible a la incompetencia percibida del superior jerárquico. Así pues y respecto al tercer y último elemento señalado [Desarrrollo], se constata la necesidad que todo integrante de un equipo político de trabajo tiene de crecer como consecuencia de su pertenencia al mismo. Y es que, en un ETAR, «nadie de nosotros es más importante que el resto de nosotros», haciendo buena la leyenda que daba la bienvenida a quien accedía al vestuario local del antiguo Boston Garden: «Las estrellas ganan partidos… y los equipos campeonatos».
