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Desarrollo del Talento Político: Competencia Política y Liderazgo Político Facilitador.

Como ya anunciamos en su momento, el Comité Científico del I Congreso Internacional en Comunicación Política y Estrategias de Campaña (Comunicación Política 2.0 y Liderazgo) celebrado en Madrid durante el mes de julio del pasado año y organizado por la Asociación Latinoamericana de Investigadores en Campañas Electorales (ALICE) seleccionó el trabajo de openKRATIA para ser publicado en un volumen que recoge varias de las ponencias presentadas en dicho congreso. Finalmente y bajo la dirección de los profesores Ismael Crespo (Universidad de Murcia) y Javier del Rey (Universidad Complutense de Madrid), la Editorial Biblos, dentro de su Colección Politeia, ha editado en Buenos Aires este volumen bajo el título COMUNICACIÓN POLÍTICA Y CAMPAÑAS ELECTORALES EN AMÉRICA LATINA (ISBN: 978-987-691-132-0). 

El I Congreso de ALICE reunió durante dos días a 250 profesionales de 17 países, en 24 mesas de debate, en las que expusimos nuestras investigaciones sobre las estrategias de comunicación política, la planificación y la organización de campañas electorales. Este volumen analiza las técnicas de storytelling, el liderazgo político, la comunicación de políticas públicas, el discurso de los “indignados”, las estrategias de comunicación de gobierno, el ciberactivismo y otros fenómenos relacionados con la comunicación política y las campañas electorales.


Desde aquí queremos agradecer, de nuevo, la confianza mostrada hacia el trabajo de openKRATIA por parte del Comité Científico del Congreso, así como el interés de la Editorial Biblos por difundir el trabajo de todos los compañeros que concurrimos al I Congreso de ALICE. Es para nosotros un honor compartir publicación con profesionales y académicos de la talla de Ismael Crespo, Javier del Rey Morató, Ileana Carletta, Mario Riorda, Orlando d’Adamo o Virginia García Beaudoux, entre otros muchos. Nuestra aportación a esta publicación ha sido un capítulo dedicado al DESARROLLO DEL TALENTO POLÍTICO: COMPETENCIA POLÍTICA Y LIDERAZGO POLÍTICO FACILITADOR y que publicamos íntegramente en esta entrada. Esperamos que resulte de vuestro interés.

Desarrollo del Talento Político: Competencia Política y Liderazgo Político Facilitador. 

Política y confianza forman un binomio indisoluble: la confiabilidad, como eje gravitatorio de la credibilidad es condición sine qua non de cualquier acción política. No obstante, este binomio ha perdido su vigencia. En un contexto social de creciente escepticismo, un denominador común de las actuales democracias representativas es la desafección y desconfianza ciudadana hacia la Política, lo político y los políticos: lejos de formar parte de la solución, aparecen demoscópicamente como uno de los principales problemas. Si, como plantea Anthony Giddens, las sociedades son y se hacen al mismo tiempo, es decir, se constituyen, este preocupante contexto de fractura entre lo social y lo político, pone de manifiesto la urgente necesidad de una Política Confiable, máxime cuando la propia élite parlamentaria considera que los líderes políticos no son ni los mejores, ni los más preparados (Robles et al., 2008:13). Dado que las causas de estas democracias de baja intensidad son múltiples y variadas, las soluciones para revertirlas en democracias de alta intensidad son, necesariamente, múltiples y variadas. Uno de los factores que pueden coadyuvar más y mejor al logro de una Política Confiable es el factor humano, gestionando y desarrollando adecuadamente el talento político disponible, proceso que presenta dos dimensiones: una individual (actor político) y otra corporativa (partido político). Entre ambas, una correa de transmisión: el líder político. El Talento Político Individual es la intersección que se produce (o no) entre la acción, la capacidad y el compromiso (Jericó, 2001) del actor político considerado individualmente, es decir, entre lo que hace, lo que puede hacer y lo que quiere hacer. El conjunto de estas tres variables conforma la Competencia Política. Y para que tenga un impacto positivo sobre el rendimiento corporativo del partido político, este talento político individual (captado, retenido y desarrollado) debe transformarse en Talento Político Corporativo, proceso de transferencia en el que el Liderazgo Político Facilitador es fundamental. La clave no sólo está en disponer de talentos individuales, sino también en cómo se gestionan ecológicamente en el contexto organizacional. Así pues, la ecuación de la excelencia en el Baile del Capital Político incluye: (a) Desarrollo del Talento Político Individual mediante la mejora continua de la Competencia Política de los actores políticos; y (b) Desarrollo del Talento Político Corporativo mediante un Liderazgo Político Facilitador. Para ello se propone: (a) BeOK© como Modelo de Competencia Política; y (b) IntelKRATOS© como Modelo de Liderazgo Político Facilitador.

1. Framework de BeOK© e IntelKRATOS©. El estudio de la Política puede ser abordado como estructura (Polity), proceso (Politics) o resultado (Policy). Como proceso, se trata de una secuencia de conductas individuales y colectivas encadenadas dinámicamente en la que interesan los comportamientos de los diferentes actores y se examinan sus motivaciones y formas de intervención. Inscritos en este contexto de la política en acción, BeOK© e IntelKRATOS© conforman un marco de trabajo delimitado por tres vértices:

1.1. El Actor Político como Epicentro. BeOK© se inscribe en el behaviorismo político por cuanto focaliza su objeto de estudio en las conductas y actitudes del actor político. No interesa tanto la perspectiva legista de la norma jurídica observable por el actor político, ni las instituciones formales que constituyen su ecosistema político, como un enfoque positivista centrado en la observación estructurada de su comportamiento político real, del componente psicológico de su praxis política. Si bien, la política se diseña y ejerce desde y en un escenario normativo-institucional determinado, son las personas que la desarrollan las que, en última instancia, desarrollan o no una Política Confiable. Con el mismo escenario pero con actores políticos diferentes (mayor desarrollo competencial) y liderazgos diferentes (facilitadores), los resultados obtenidos serían posiblemente más y probablemente mejores.

1.2. Liderazgo Político: Liderar con el Actor Político. Tradicionalmente, los científicos sociales han analizado el rol del líder político como candidato electoral, su actuación hacia su cliente externo. Siendo clave, IntelKRATOS© complementa esta perspectiva analizando el rol del líder político como team builder, su actuación hacia su cliente interno. Entendiendo que no se dirige a las personas, sino con las personas, este enfoque permite transferir conocimiento del Management Empresarial al Management Político: el líder político puede evaluarse con los criterios de competencias directivas utilizados en el ámbito empresarial. Esta transferencia de modelos es apropiada (Álvarez y Pascual, 2002:269).

1.3. Desempeño Facilitador y Excelencia en la Gestión de la Competencia Política: Liderar para el Actor Político. Centrado en las relaciones entre los procesos psicológicos y los fenómenos políticos y por tanto, en el ámbito de la Psicología Política, IntelKRATOS© se circunscribe en una de sus principales áreas de intervención: la personalidad política y el liderazgo (Garzón, 2008:15), aunque desde una nueva perspectiva. Tradicionalmente, estudiar el liderazgo político ha significado analizar su identidad (características), su cognición (estilo de pensamiento) y/o su dirección (orientación hacia los demás) (Garzón, 2008:17). Complementando este enfoque de atributos, IntelKRATOS© se centra en el rol del líder político como desarrollador de personas, en la gestión del talento de los actores políticos por él gestionados para lograr un rendimiento superior al estándar de efectividad establecido. ¿Cómo? Potenciando al actor político que colabora con él y no por ni para él.

Dentro de este marco de trabajo, esta ponencia integra cuatro objetivos específicos: (1) Describir los dominios y dimensiones de la Competencia Política; (2) Enumerar los elementos (inputs) que configuran cada dimensión competencial y los factores (variables independientes) que influyen sobre cada input; (3) Identificar los comportamientos del actor político a medio plazo (outputs conductuales) e impactos organizacionales a largo plazo (outcomes corporativos) generados desde cada dimensión competencial; y (4) Relacionar BeOK© con IntelKRATOS© para priorizar las guidelines de actuación del líder político facilitador en cada dimensión competencial y las técnicas de management político aplicables en cada una de ellas.  

2. BeOK©: Un Modelo de Competencia Política. En el ámbito de la Ciencia Política Aplicada, BeOK© constituye una guía práctica para el desarrollo de la Competencia Política, entendida como requisito psicológico necesario, que no suficiente, para mejorar el rendimiento político. Como representación simplificada, BeOK© permite comprender heurísticamente el rendimiento político: su objetivo es describirlo y explicarlo. Situándose en un enfoque mixto de la Competencia Política (Echeverría, 2002:9), BeOK© contempla el qué (tareas a desempeñar), el quién (atributos personales necesarios) y el dónde (requisitos del contexto), conceptualizando la Competencia Política como el conjunto de conocimientos, habilidades, procedimientos y actitudes subyacentes en el actor político que (combinados, coordinados e integrados) adquieren sentido al accionarse en una praxis política superior al estándar de ejecución esperado. Así, constituye la suma agregada de pequeñas competencias observables, evaluables y predecibles.

2.1. Be Doing to Get. Mediante este principio, BeOK© organiza la arquitectura de la Competencia Política en tres dominios: ser, hacer y tener. El actor político lo es en función de lo que hace, binomio que determina los resultados que logra. Estos resultados están determinados por sus acciones y omisiones y éstas, a su vez, dependen de la manera en que el actor político se observa a sí mismo (lo que es) y percibe su entorno político (lo que ve, en función de cómo mira). Así trenzados, estos tres dominios competenciales se estructuran en siete dimensiones competenciales organizadas de forma piramidal, siendo las precedentes condiciones necesarias de las posteriores [Figura 1].

FIGURA 1. Dominios y Dimensiones de la Competencia Política en BeOK© 
2.2. El Dominio del Ser: la Identidad Política. «Antes de hacer algo, se debe ser alguien». Goethe sitúa la base de la Competencia Política dentro del actor político, cercana a su Inteligencia Emocional (Goleman, 1999). Dado que la verdad precede a la confianza y ésta al compromiso, el dominio de uno mismo es el primero de los requisitos del actor político para desarrollar una Política Confiable. Como atributo o cualidad, la credibilidad es el resultado de la adecuada gestión emocional de la confianza: se cree cuando se confía.

2.2.1. Saber Ser: el Yo Político. Todo actor político actúa en función del modelo mental que configura su identidad política: decide en función de cómo interpreta, formula y resuelve los problemas políticos. La Política se ejerce desde los valores integrados en esta identidad política, generadora (o no) de la imprescindible credibilidad. Honradez, honestidad y humanización (del ciudadano-elector) son los valores que proyectan ejemplaridad pública, categoría política fundamental y única manera de influir sobre las personas. Sabiendo ser, se comunicará un comportamiento públicamente ejemplar. Aparentemente, la racionalidad del actor político no admite la heteronomía, haciéndole impermeable a las normas del Otro Político. Sin embargo, la facticidad les convierte en una compleja red de influencias mutuas en la que todos, en forma de espejo, son modelos bidireccionales de comportamiento. El actor político no es inmune al ejemplo, sino que, mediante el proceso de comparación social al que le someten quienes le observan, está rodeado de ejemplos interpares que le absuelven o le condenan (Gomà Lanzón, 2009). ¿Impacto organizacional? La confianza derivada del comportamiento ético proyectado desde una ética de la responsabilidad y no tanto desde una ética de la convicción. El corazón de la Política es la ética: el nulla politica sine ethica arangureniano (Fernández y Francisco, 2008:960). El comportamiento ético es el sentir y actuar conforme a las buenas prácticas políticas, respetando las creencias normativas, aún cuando sean contrarias a intereses personales/partidistas, por cuanto aquéllas, deseadas y esperadas, prevalecen sobre éstos. En definitiva, el comportamiento ético consiste en hacer bien el bien, en actuar (técnicamente) de un modo adecuado y con bondad objetiva (ética), mientras que la conducta no ética consiste en hacer bien/mal el mal […] No se trata de parecer bueno, sino de hacer el bien (Fernández Aguado, 2003).

2.2.2. Saber Estar: el Yo Político Ecológico. Sabiendo ser, hay que saber estar en el partido político y con sus integrantes, adecuarse con plasticidad al dónde y al con quién se desarrolla la praxis política (Cultura Corporativa y Clima Organizativo). El actor político debe poder estar y querer estar: sólo 1 de cada 10 personas siente orgullo de pertenencia a su organización (Ginebra, 2010:30). «Esos de enfrente son laboristas, sus adversarios. Sus enemigos los tiene detrás y son los nuestros». Estas palabras de Churchill a un inexperto tory ilustran que si el actor político no sabe estar, no se adaptará para poder alcanzar sus objetivos. Como afirma el profesor Fernández Aguado (2003), el mayor fuego enemigo de una organización siempre es el fuego amigo. Con ello, no se podrá generar la confianza derivada de una estética del comportamiento político no disonante y no disruptivo, que evite que lo que haga hable tan alto que no se entienda lo que diga. Cuando se puede y se quiere estar, el comportamiento del actor político es un comportamiento adaptado, políticamente responsable y homeostáticamente sincronizado con el cambio, suficientemente versátil para amoldarse adecuadamente a distintos contextos, medios y personas para alcanzar objetivos.

2.3. El Dominio del Hacer: la Acción Política. Según Ortega y Gasset, la Política es acción, no sólo orientada a conseguir y conservar el poder, sino a transformar la realidad social circundante (Fernández y Francisco, 2008:949). Por ello, la Competencia Política es competencia de acción, sólo es definible en la acción. Dado que se es actor político para hacer política, este tercer nivel de la pirámide competencial de BeOK© se ocupa del querer hacer, del poder hacer y del saber hacer.

2.3.1. Querer Hacer: el Nosotros Político. La praxis política debe constituir para el actor político una experiencia óptima que fomente su fluencia, en el sentido dado a ésta por Csíkszentmihályi (1990): un estado de motivación intrínseca y compromiso lo suficientemente alto como para que resulte satisfactoria a pesar de sus costes. Sólo así, el actor político logrará la verdadera a-fluencia de adhesiones y la in-fluencia sobre sus grupos de interés, con-fluyendo estratégicamente con su partido político. Transitamos por el terreno de la gestión de la voluntad del actor político, de sus palancas activadoras, y, por tanto, es preciso no olvidar que se le puede obligar a beber agua, pero no a tener sed. Pero para querer hacer algo es necesario saberlo querer, input vinculado con la automotivación del actor político hacia la praxis política y que presenta tres vertientes: extrínseca (búsqueda de compensaciones externas), intrínseca (búsqueda de bienestar y satisfacción personal) y trascendental (satisfacción de valores éticos o de utilidad pública en favor del interés general). Saber querer alude a las dos últimas: su automotivación. Pero además, hay que poderlo querer, requisito vinculado con las brechas de efectividad autopercibidas, con el tomar conciencia de las posibilidades de deseo. Dado que la consciencia precede al cambio, la detección de estas brechas de efectividad consiste en valorar el gap existente entre el Yo Político Percibido y el Yo Político Deseado, toda vez que se hayan diagnosticado las oportunidades y amenazas ofrecidas por el entorno político y los puntos fuertes y áreas de mejora personales. ¿Impacto Organizacional? Engagement: situación en la que un actor político emocionalmente vinculado dirige voluntariamente su esfuerzo más allá de los estándares exigidos, pasando de la implicación al compromiso. ¿Diferencia? 1 Continental Breakfast = 2 Huevos Fritos + 1 Bacon. Mientras la gallina está implicada, el cerdo está comprometido (Marí, 2011:46). Un actor político vinculado renuncia a sus intereses personales por un bien mayor: cuando el conjunto suma más que la adición de sus partes, el Yo Político Ecológico se transforma en Nosotros Político y la semántica del yo, mi, me, conmigo se convierte en nosotros, nuestro, nos, con nosotros.

2.3.2. Poder Hacer: el Toolbox Político. «Si dispusiera de ocho horas para cortar un árbol, dedicaría seis a afilar mi hacha». Estas palabras de Abraham Lincoln ponen de manifiesto que hacer política confiable depende, además de querer hacerla, de poder hacerla: el actor político debe disponer de los recursos necesarios para articular una política adecuada, debe tener para hacer y saber poder.  Mientras el tener para hacer está vinculado con la dotación de recursos (financieros, técnicos y humanos), disponer de los insumos necesarios para acometer proyectos políticos, el saber poder está vinculado con la capacidad de Search Funding del actor político (Crowdsourcing, Crowdfunding o Ciberactivismo, entre otras modalidades). Cumpliendo ambos requisitos, el actor político estará empoderado: atribuyéndosele responsabilidades y combinando situaciones, personas y tiempos, manifestará compromiso y autonomía personal, participará haciendo contribuciones relevantes, accionará su creatividad innovadora y fomentará el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización. ¿Impacto organizacional? Un adecuado nivel de entrepreneurship, es decir, una orientación mental hacia el make things happen por la que el actor político asume riesgos para poder identificar oportunidades de actuación política, siendo capaz de organizar los recursos necesarios para accionarlas y permitiendo reducir el time to market de las propuestas de acción política. El actor político hará que la política sea el arte de hacer posible lo necesario si, evitando la ambliopía, triunfa políticamente en el futuro creándolo desde la gestión proactiva del presente. La buena suerte política se crea preparando circunstancias para la oportunidad, convirtiendo en causales episodios aparentemente casuales.

2.3.3. Saber Hacer: el Know-How Político. La Política requiere un savoir-faire resultado del querer aprender y enseñar. Hay dos tipos de actor político: el que se excusa por fallar y el que soluciona para acertar. Aquél se queja, éste aprende porque su mente es como un paracaídas: es útil al abrirse. Podrá volver a fallar, pero no por el mismo motivo. Aprender requiere reconocer el no saber: negar la incompetencia aleja del umbral del aprendizaje. Complementariamente, es necesaria la inversión en desarrollar el talento del actor político para capitalizar conocimientos, habilidades y destrezas. Una óptima gestión de las personas empieza por una la captación de talento. Se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol, pero es más fácil contratar a una ardilla (Allen, 2004:30). No obstante, un proverbio chino recuerda que quien busca un amigo sin defectos, se queda sin amigos. De hecho, gestionar personas en las organizaciones es gestionar la incompetencia porque la competencia apenas hay que gestionarla y porque es más frecuente que la competencia: 9 de cada 10 jefes considera que tiene empleados incompetentes […] No obstante, en ocasiones es preferible querer a quien se tiene que tener a quien se quiere […] Posiblemente, el actor político no sea tan bueno como piensa, pero probablemente pueda ser mejor de lo que cree (Ginebra, 2010:12). Creer en el talento de los actores políticos sintalento es el camino más corto para pigmalionizarlos. ¿Impacto organizacional? Un Capital Competencial Corporativo entendido como la suma de todas las competencias políticas individuales: las que suman y multiplican y las que restan y dividen. Aritméticamente, admite tres valores: positivo (si el valor de la Competencia Política Agregada es superior al valor detraído por la Incompetencia Política Agregada), negativo (en el caso inverso) o neutro (si ambos valores se igualan a cero). ¿Cómo revertir valores negativos o incrementar los positivos? Formando.

2.4. El Dominio del Tener: el Logro Político. Esta faceta ubica la Competencia Política en un ámbito diferente a los anteriores: los logros. Correlacionando con la Inteligencia Ejecutiva del actor político, es momento de demostrar lo aprendido y coopetir políticamente aprendiendo de los resultados obtenidos. 

2.4.1. Saber Obtener: el Resultado Político. Para acreditar un buen rendimiento político, el conocimiento aplicado es la mayor fuente de poder personal del actor político: el 90% de su nivel de logro depende de que haga lo que sepa (no sólo lo que deba), convirtiendo sus intenciones en resultados tangibles y evitando las brechas de rendimiento. Conseguirlo depende de factores individuales y grupales. Entre los primeros, confianza en sí mismo, capacidad para abordar los Moments of Truth y expertise. Entre los segundos, confluencia de rol (claridad, aceptación y cumplimiento de rol) experimentada por el actor político y que evita el Efecto Ringelmann: cuando cuatro personas tiran de una cuerda, en lugar de cuadriplicar la fuerza de una persona, la duplican (Jericó, 2009:133). ¿Impacto organizacional? Eficiencia en la obtención de resultados políticos y construcción de una Inteligencia Política Colectiva orientada hacia una Organización Política Inteligente. Una inteligencia inclusiva y distribuida en todos los actores políticos, simbiótica, valorizada constantemente y coordinada en tiempo real gracias a las TIC. Una inteligencia resultado de la suma de todas las inteligencias individuales, un cerebro compartido, un CI Grupal. Una SA en la que cada accionista-actor político aporta como capital su conocimiento y su capacidad de aprender y enseñar y que, superando los sesgos cognitivos individuales, permite mejorar el rendimiento político agregado.

2.4.2. Saber Mantener: el Aprendizaje Político. Sabiendo obtener, hay que mantener lo logrado: aprender, ingresar para progresar. Ingresar implica saber saber: como knowledge partner informívoro, el actor político debe incorporar y aplicar el nuevo aprendizaje sinergizándolo con los anteriores (2+2+2=9) y evitar un aprendizaje acumulativo que sólo añade el nuevo aprendizaje al que ya posee (2+2+2=6). Aprendiendo a aprender, el actor político progresa mediante un kaizén político innovador y eficiente que mejora hoy lo que ayer ya funcionaba bien (Trias de Bes y Kotler, 2011:36). Viendo lo que todos ven, se trata de pensar lo que nadie piensa; ver las cosas no como son, sino como podrían ser; transformar amenazas en desafíos y dificultades en oportunidades. En definitiva, contribuir a la implantación de una Cultura de la Innovación en el partido político para que éste esté en disposición de proyectar en su mercado electoral una corriente continua de innovaciones graduales que, en su conjunto, permitan aportar un valor político superior al esperado, excelente. ¿Impacto organizacional? Una Organización Política Inteligente que, metabolizando su Inteligencia Política Colectiva, se estructura en torno a cinco elementos: (a) El potencial de sus personas; (b) Su modelo corporativo de lectura política; (c) Su visión compartida; (d) Su capacidad de aprendizaje en equipo; y (e) Su pensamiento sistémico y sinérgico (Senge, 1992).

3. IntelKRATOS©: un Modelo de Liderazgo Político Facilitador. Junto con el trabajo, el poder y el conocimiento (las otras tres dimensiones básicas de nuestra sociedad), el liderazgo está en transformación. Si la evolución iniciada por la Revolución Industrial corresponde al trabajo y la segunda (democracia) corresponde al poder, la tercera (TIC) pertenece a la Sociedad del Conocimiento. Estas tres transformaciones comparten un patrón común: rompen con un modelo personalista y expanden socialmente el trabajo, el poder y el conocimiento. La cuarta evolución rompe con el modelo tradicional de liderazgo personalista creando líderes facilitadores que, liderándose a sí mismos, comparten después este liderazgo con sus grupos de interés. Siendo líderes resonantes en torno a los que gravitan actores políticos atraídos por su ascendencia volitiva, devienen en líderes de líderes porque el verdadero valor del partido político reside en su Factor Humano. Pero un gran líder político facilitador precede a unos grandes actores políticos. Desde un liderazgo que deje hacer, delegue, fije objetivos y no métodos, con-venza y no venza coercitivamente, es necesario anteponer la auctoritas a la potestas. Para ello es preciso priorizar el 20% de actividades que genera el 80% de los resultados como team builder, omitiendo lo innecesario. Poeta encargado de convertir prados en patrias (Ginebra, 2010:10) y en un entorno caórdico como el político, el líder político debe dedicar el 50% de su tiempo a mirarse hacia adentro, un 25% a mirar hacia arriba, un 20% a mirar hacia los lados y un 5% a mirar hacia abajo (Echeverría, 2004:2). En este sentido, IntelKRATOS© incorpora un roadmap managerial secuenciado en una cadena de valor de las guidelines de actuación en función de las dimensiones competenciales del actor político, es decir, causalmente relacionado con BeOK© [Figura 2].

3.1. Conocer: Hacer Ser. Dado que una carencia desconocida no puede convertirse en virtud, con respecto al primer nivel de la pirámide de la Competencia Política definido por BeOK©, el líder político debe conocer al actor político y facilitar su autoconocimiento adoptando el rol de coach. Como el pez que sólo sabe que vive en el mar cuando lo sacan del agua, las virtudes potenciales del actor político, a menudo, pasan desapercibidas. Desarrollando la conciencia del Yo Político y la coherencia entre lo que piensa (ideas), lo que quiere (intenciones), lo que dice (discurso) y lo que hace (acciones), el líder político facilitador debe perseguir la transformación del Yo Político revisando el tipo de observador que es el actor político, modificando sus patrones de interpretación para amplificar su perspectiva, accediendo con ello a nuevos y mejores resultados a través de nuevas acciones. Como el optometrista que gradúa las lentes con las que se mira y se ve el entorno que construye cada verdad personal, el líder político facilitador debe escuchar con intención de comprender y dejar de hacerlo para contestar. Ser afectivo es muy efectivo cuando se trata de prospeccionar introspecciones. Por otro lado, mediante el benchmarking político, hará ser al actor político comparando lo qué hace y cómo lo hace con respecto al patrón establecido por las best practices, aprendiendo de los mejores y adaptando conocimiento técnico y/o metodológico.

FIGURA 2. Guidelines de la Cadena de Valor del Liderazgo Político Facilitador en IntelKRATOS©

3.2. Reconocer: Hacer Estar. Con respecto al segundo nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador debe consistir en reconocer con justicia y equidad las aportaciones de los actores políticos de sus equipos de trabajo: 9 de cada 10 personas no se siente responsable de los resultados obtenidos por su organización. Cuando las aportaciones de valor realizadas no son reconocidas las consecuencias de esta aristofobia gassetiana son nefastas: un tercio de la rotación voluntaria se debe a que la gente huye de su jefe (Ginebra, 2010:33). Se hace necesario pues, reconocer sistemáticamente los progresos y habituarse a premiar los resultados. Junto con el logro, el contenido del trabajo, la promoción y el crecimiento profesional, el reconocimiento es uno de los cinco factores altamente motivadores identificados por Frederick Herzberg en su Teoría Bifactorial de la motivación humana (1968). Para hacer estar a cada actor político con equidad, el líder político facilitador debe crear en sus equipos de trabajo una cultura y clima de trabajo en el que se pueda estar y se quiera estar. ¿Cómo? Además de reconociendo, dirigiendo por valores y potenciando el Employeer Branding. Los valores encarnados (no sólo verbalizados) son a las personas lo que las raíces son a los árboles. IntelKRATOS© propone el Modelo [3C² x 3H] de Dirección por Valores en el que se articulan y armonizan valores estratégicos (confianza, compromiso y competitividad), valores éticos (honradez, honestidad y humanización del actor político) y valores funcionales (comunicación, colaboración y coordinación) para conformar el ecosistema del equipo de trabajo. Este intangible incide de forma esencial en la reputación como empleador de valor del partido político y por tanto, en su capacidad para atraer y retener talento político. Según Robert Levering, cofundador de Great Place to Work, «en un lugar de trabajo excelente confías en las personas para las que trabajas, estás orgulloso de lo que haces y disfrutas con la gente con la que trabajas».

3.3. Motivar: Hacer Querer. En el tercer nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador debe consistir en motivar al actor político, comprometerle mediante su responsabilización, gestionando su voluntad para evitar su despido interior. Además del ya aludido body escape, existe un 20% de brain escape debido a la incapacidad de ganar la voluntad del colaborador (Fernández Aguado, 2007:82). No hay personas sin motivación, sólo actores políticos sin ella: nadie es apático salvo cuando persigue objetivos ajenos. Un actor político está motivado cuando, de forma recurrente y habiendo seleccionado determinados intereses, orienta su comportamiento hacia el logro de un objetivo basado en un incentivo. ¿Cuáles son sus intereses? Logro, poder y pertenencia. ¿Y sus incentivos? Mejorar, decidir y vincularse (McClelland, 1999). ¿Cómo vincularlos? Dirigiendo racionalmente y liderando afectivamente.

3.4. Empoderar: Hacer Poder. En el cuarto nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador debe consistir en empoderar al actor político mediante el budgeting estratégico, el networking corporativo y fomentando la proactividad en una cultura política no-miedo (Jericó, 2009). El budgeting estratégico permitirá al líder facilitador dotar de los recursos financieros necesarios para acometer con garantías los proyectos políticos encomendados al equipo de trabajo. El fomento del networking corporativo permitirá crear y mantener una red de contactos útiles para alcanzar los objetivos del equipo de trabajo, pudiéndose crear alianzas estratégicas para potenciar el rendimiento grupal a través de una red de partenariados. En tercer lugar y como primer paso hacia una Inteligencia Política Colectiva, es preciso fomentar la participación proactiva del actor político en una cultura política en la que la confianza prevalezca sobre el miedo. Como promedio, el knowledge partner entrega a su organización el 20% de su potencial de rendimiento. Lo que impide entregar el 80% restante es la incompetencia percibida del superior jerárquico (Echeverría, 2004:2). Nadie genera conocimiento, innova, crea, aprende y propicia nuevas oportunidades si se le impide cometer errores. Es preciso relegitimar el error en un entorno que sustituya la confianza por el temor. Mientras la confianza inspira al knowledge partner, el miedo conspira en su contra inhibiendo su desempeño. El error es condición de logro. Dado que la autopsia del fracaso conduce al éxito aprendiendo a triunfar, el líder político facilitador debe centrarse en liberar talento humano y no confinarlo en departamentos estancos, ayudando a que el actor político aumente su capacidad de añadir valor.

3.5. Enseñar: Hacer Saber. En el quinto nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador consiste en enseñar al actor político. Si de algo tiene que dudar el líder político facilitador es de los límites de los miembros de sus equipos. Todo profesional pasa un periodo de aprendizaje con la L de prácticas: enseñarle a trabajar es una de las responsabilidades clave de un líder (Ginebra, 2010:92). El líder político facilitador debe ser capaz de diagnosticar diferencialmente las necesidades particulares de cada actor político, detectar cada tipo específico de incompetencia. De hecho, los modelos de Parrilla Gerencial (Blake y Mouton, 1964) y Liderazgo Situacional (Hersey y Blanchard, 1982) están basados en el aprendizaje del actor político a través de la orientación del líder hacia las personas en detrimento de la orientación a la tarea. González y Guerra fueron un exponente de esta división del trabajo. Mientras el primero convencía auditorios, el segundo dedicaba su tiempo a la organización burocrática del partido y del gobierno. Esta distinción también se vislumbró en la simbiosis política mantenida entre Clinton y Gore (Álvarez y Pascual, 2002: 276).

3.6. Orientar: Hacer Obtener. En el sexto nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador respecto del actor político consiste en orientarle, «llevarle del lugar en el que está al que nunca ha ido» en palabras de Henry Kissinger. A causa de las corrientes y bolsas de aire que encuentra en su trayecto, un avión suele estar fuera de rumbo óptimo en multitud de ocasiones. Gracias a que el piloto automático conoce exactamente las coordenadas de destino, rápidamente se reequilibran los parámetros de vuelo para resituarlo en el rumbo correcto. Así pues, la buena práctica del liderazgo político facilitador exige una visión que proyecte y oriente el rumbo futuro del actor político. Estas orientaciones deberían hacer prevalecer la proactividad sobre la reactividad y la normatividad sobre el electoralismo, equilibrando el partidismo (Robles Egea et al., 2008:12). La orientación ofrecida debe conducir a la fluencia y confluencia del actor político. El camino más corto para mejorar la fluencia de la praxis política en el actor político es fomentar su práctica mediante las técnicas de formación formal e informal disponibles: etimológicamente, entrenar significa llevar al entrenado del lugar en el que está adonde quiere estar. Por su parte, la confluencia de la praxis política de los actores políticos de su equipo de trabajo exige diseñar, comunicar y gestionar adecuadamente un Mapa de Roles que, consensuando las percepciones, ayude al grupo a encontrar el mínimo común múltiplo de sus opiniones y le conduzca al consenso para que todos se sientan identificados con el acuerdo alcanzado.

3.7. Aprender: Hacer Mantener. Un proverbio hindú reza que la verdadera nobleza radica en superar a tu antiguo yo, no en ser superior a otros. Así, en el último nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador respecto del actor político consiste en hacerle mantener los resultados logrados mediante el aprendizaje. El líder facilitador debe ser un gestor del conocimiento por cuanto, como técnica de management político, el Knowledge Management contribuye a la conversión del partido político en una Organización Política Inteligente aprovechando su Inteligencia Política Colectiva. Gestionar el conocimiento político permite diagnosticar escenarios políticos y detectar las causas de lo ocurrido para definir planes de actuación de mejora. Describe y explica. El Conocimiento Descriptivo incluye: (a) Conocimiento Declarativo-Know-What (qué sucede); (b) Conocimiento Procedimental-Know-How (cómo sucede); (c) Conocimiento Condicional-Know-When (cuándo sucede); y (d) Conocimiento Relacional-Know-Which (con quién sucede). Por su parte, el Conocimiento Explicativo incluye el Conocimiento Causal-Know-Why (por qué sucede).

4. Conclusiones: BeOK© + IntelKRATOS© = Rendimiento Político Corporativo. El líder político facilitador, antes que partidos y/o actores políticos, dirige actitudes,  materia prima del éxito político cuando, emergiendo de una paranoia inversa, generan expectativas de realidades que se autocumplen. Mark Twain delimita el camino: «He tenido muchos problemas, algunos de ellos reales». Creer crea realidades favorables. Liderar es inspirar, influir, activar y lograr que el actor político se desarrolle, que, sabiendo lo que debe hacer, haga lo que sepa. En definitiva, convertir al actor político en un hacedor humano habituado a la acción política confiable. Relacionada con los dominios de la Competencia Política, esta reingeniería del liderazgo político hacia la facilitación conforma la estructura cuatridimensional del rendimiento corporativo de los partidos políticos [Figura 3].  

FIGURA 3. Talento Político y Rendimiento Político Corporativo con BeOK© e IntelKRATOS©

BeOK© e IntelKRATOS© son dos propuestas embrionarias ante la necesidad creciente de disponer de un marco sistematizado de análisis del comportamiento del actor político, un primer intento de describir la estructura y explicar el funcionamiento de la Competencia Política y, en segundo lugar, establecer las bases acerca de cómo el líder político facilitador, como team builder, constituye un factor clave de desarrollo del Capital Competencial Corporativo del partido político, como correa de transmisión entre la Inteligencia Política Colectiva (creada desde el Talento Político Individual) y una Organización Política Inteligente (como manifestación del Talento Político Corporativo). No obstante, es necesario continuar perfilando conceptualmente ambos modelos, especialmente BeOK© en todo lo relacionado con las competencias específicas, estrictamente políticas (estilos de influencia o estrategias de cambio social, por citar sólo dos). Hoy más que nunca, inmersos en una acentuada atonía social hacia lo político, es necesario ser haciendo para conseguir. El Baile del Capital Político no espera a nadie y se va con cierto retraso: aunque desde cinco años antes admitía el verbo «Politizar», hasta 1989 la RAE no introdujo la entrada «Politología» en su diccionario. Pero como escribía Víctor Frankl, «el hombre es el único ser que siempre decide lo que es».

5. Bibliografía.

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BeOK© + IntelKRATOS© = 10 Minutos en Imágenes


BeOK© + IntelKRATOS© = RENDIMIENTO POLÍTICO CORPORATIVO (8 de 8)


El líder político facilitador, antes que partidos y/o actores políticos, dirige actitudes; materia prima del éxito político si emergen de una paranoia inversa en la que las expectativas generen realidades que se autocumplan. Creer crea realidades favorables. «He tenido muchos problemas, algunos de ellos reales». Mark Twain delimita el camino: liderar es inspirar, influir, activar y lograr que el actor político se desarrolle, es decir, que, sabiendo lo que debe hacer, haga lo que sepa. En definitiva y como la levadura para el pan, convertir al actor político en un hacedor humano haciéndole desarrollar el hábito de la acción política confiable. Relacionada con los dominios de la Competencia Política, esta reingeniería del liderazgo político hacia la facilitación conforma la estructura cuatridimensional del rendimiento corporativo de los partidos políticos.   




BeOK© e IntelKRATOS© son dos propuestas embrionarias ante la necesidad creciente de disponer de un marco sistematizado de análisis del comportamiento del actor político, un primer intento de describir la estructura y explicar el funcionamiento de la Competencia Política y, en segundo lugar, establecer las bases acerca de cómo el líder político facilitador, como team builder, constituye un factor clave de desarrollo del Capital Competencial Corporativo del partido político, como correa de transmisión entre la Inteligencia Política Colectiva y una Organización Política Inteligente. No obstante, es necesario continuar perfilando conceptualmente ambos modelos, especialmente BeOK© en todo lo relacionado con las competencias específicas, estrictamente políticas (estilos de influencia o estrategias de cambio social, por citar sólo dos). Hoy más que nunca, inmersos en una acentuada atonía social hacia lo político, es necesario ser haciendo para conseguir. La vida en general y el baile del Capital Político en particular, no espera a nadie. Y se va con cierto retraso: aunque desde cinco años antes admitía el verbo «Politizar», hasta 1989 la RAE no introdujo la entrada «Politología» en su diccionario. Pero como decía Víctor Frankl, el hombre es el único ser que siempre decide lo que es. «Se ofrece desarrollo del Capital Competencial Corporativo con líderes políticos facilitadores. Razón: @openKRATIA».


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IntelKRATOS©: Un Modelo de LIDERAZGO POLÍTICO FACILITADOR (7 de 8)

IntelKRATOS©: Un Modelo de LIDERAZGO POLÍTICO FACILITADOR (7 de 8)

Junto con el trabajo, el poder y el conocimiento (las otras tres dimensiones básicas de nuestra sociedad), el liderazgo está en transformación. Si la evolución iniciada por la Revolución Industrial corresponde al trabajo y la segunda [democracia] corresponde al poder, la tercera [TIC] pertenece a la Sociedad del Conocimiento. Estas tres transformaciones comparten un patrón común: rompen con un modelo personalista y expanden socialmente el trabajo, el poder y el conocimiento. La cuarta evolución rompe con el modelo tradicional de liderazgo personalista creando líderes facilitadores que, liderándose a sí mismos, comparten después este liderazgo con sus stakeholders. Siendo líderes resonantes en torno a los que gravitan y orbitan unos actores políticos atraídos por su ascendencia volitiva, devienen en líderes de líderes porque el verdadero valor del partido político entra en su sede por la mañana y sale por la tarde. 


Pero un gran líder político facilitador precede a unos grandes actores políticos. Desde un liderazgo que deje hacer, delegando, fijando objetivos y no métodos, con-venciendo y no venciendo coercitivamente, es preciso anteponer la auctoritas a la potestas. Para ello es preciso priorizar el 20% de actividades que genera el 80% de los resultados como team builder, omitiendo lo innecesario. Poeta encargado de convertir prados en patrias (Ginebra, 2010:10) y en un entorno caórdico como el político, el líder político debe dedicar el 50% de su tiempo a mirarse hacia adentro, un 25% a mirar hacia arriba, un 20% a mirar hacia los lados y un 5% a mirar hacia abajo (Echeverría, 2004:2). IntelKRATOS© incorpora un roadmap managerial secuenciado en una cadena de valor que incluye las guidelines básicas de actuación en función de las dimensiones competenciales del actor político, es decir, causalmente relacionado con BeOK©.


[Guidelines en el DOMINIO del SER de BeOK©]

(Guideline #1) CONOCER: HACER SER. Dado que una carencia desconocida no puede convertirse en virtud, en el primer nivel de la pirámide de la Competencia Política, el líder político debe conocer al actor político y facilitar su autoconocimiento adoptando el rol de coach. Como el pez que sólo sabe que vive en el mar cuando lo sacan del agua, las virtudes potenciales del actor político, a menudo, pasan desapercibidas. Desarrollando la conciencia del Yo Político y la coherencia entre lo que piensa [ideas], lo que quiere [intenciones], lo que dice [discurso] y lo que hace [acciones], el líder político facilitador debe perseguir la transformación del Yo Político revisando el tipo de observador que es el actor político, modificando sus patrones de interpretación para amplificar su perspectiva y acceder a nuevos y mejores resultados a través de nuevas acciones. Como el optometrista que gradúa las lentes con las que se mira y se ve el entorno para construir cada verdad personal, el líder político facilitador debe escuchar con intención de comprender y dejar de hacerlo para contestar. Ser afectivo es muy efectivo cuando se trata de prospeccionar introspecciones. Por otro lado, mediante el benchmarking político, hará ser al actor político comparando lo qué hace y cómo lo hace con respecto al patrón establecido por las best practices, aprendiendo de los mejores y adaptando conocimiento técnico y/o metodológico.

(Guideline #2) RECONOCER: HACER ESTAR. En el segundo nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador debe consistir en reconocer con justicia y equidad las aportaciones de los actores políticos de sus equipos de trabajo: 9 de cada 10 personas no se siente responsable de los resultados obtenidos por su organización. Cuando las aportaciones de valor realizadas no son reconocidas las consecuencias de esta aristofobia gassetiana son nefastas: un tercio de la rotación voluntaria se debe a que la gente huye de su jefe (Ginebra, 2010:33). Se hace necesario pues, reconocer sistemáticamente los progresos y habituarse a premiar los resultados. Junto con el logro, el contenido del trabajo, la promoción y el crecimiento profesional, el reconocimiento es uno de los cinco factores altamente motivadores identificados por Frederick Herzberg en su teoría bifactorial de la motivación humana. Para hacer estar a cada actor político con equidad, el líder político facilitador debe crear en sus equipos de trabajo una cultura y clima de trabajo en el que se pueda estar y se quiera estar. ¿Cómo? Además de reconociendo, dirigiendo por valores (DpV) y potenciando el Employeer Branding. Los valores encarnados (no sólo verbalizados) son a las personas lo que las raíces son a los árboles. IntelKRATOS© propone el Modelo [3C² x 3H] de DpV en el que se articulan y armonizan valores estratégicos [confianza, compromiso y competitividad], valores éticos [honradez, honestidad y humanización del actor político] y valores funcionales [comunicación, colaboración y coordinación] para conformar el ecosistema del equipo de trabajo. Este intangible incide de forma esencial en la reputación como empleador de valor del partido político y por tanto, en su capacidad para atraer y retener talento político. Según Robert Levering, cofundador de Great Place to Work, en un lugar de trabajo excelente confías en las personas para las que trabajas, estás orgulloso de lo que haces y disfrutas con la gente con la que trabajas.


[Guidelines en el DOMINIO del HACER de BeOK©]

(Guideline #3) MOTIVAR: HACER QUERER. En el tercer nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador respecto del actor político debe consistir en motivarle, comprometerle mediante su responsabilización, gestionando su voluntad para evitar su despido interior. Además del ya aludido body escape, existe un 20% de brain escape debido a la incapacidad de ganar la voluntad de los colaboradores (Fernández Aguado, 2007:82). No hay personas sin motivación, sólo actores políticos sin ella: nadie es apático salvo cuando persigue los objetivos de otra persona. Un actor político está motivado cuando, de forma recurrente y habiendo seleccionado determinados intereses, orienta su comportamiento hacia el logro de un objetivo basado en un incentivo. ¿Cuáles son sus intereses? Logro, poder y pertenencia. ¿Y sus incentivos? Mejorar, decidir y vincularse. ¿Cómo vincularlos? Dirigiendo racionalmente y liderando afectivamente.

(Guideline #4) EMPODERAR: HACER PODER. En el cuarto nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador debe consistir en empoderar al actor político mediante el budgeting estratégico, el networking corporativo y fomentando la proactividad en una cultura política no-miedo (Jericó, 2009). El budgeting estratégico permitirá al líder facilitador dotar de los recursos financieros necesarios para acometer con garantías los proyectos políticos encomendados al equipo de trabajo. El fomento del networking corporativo permitirá crear y mantener una red de contactos útiles para alcanzar los objetivos del equipo de trabajo, pudiéndose crear alianzas estratégicas para potenciar el rendimiento grupal a través de una red de partenariados. En tercer lugar y como primer paso hacia una Inteligencia Política Colectiva, es preciso fomentar la participación proactiva del actor político en una cultura política en la que la confianza prevalezca sobre el miedo. Como promedio, el knowledge partner entrega a su organización el 20% de su potencial de rendimiento. Lo que impide entregar el 80% restante es la incompetencia percibida del superior jerárquico (Echeverría, 2004:2). Nadie genera conocimiento, innova, crea, aprende y propicia nuevas oportunidades si se le impide cometer errores. Es preciso relegitimar el error en un entorno que sustituya la confianza por el temor. Mientras la confianza inspira al knowledge partner, el miedo conspira en su contra inhibiendo su desempeño. El error es condición de logro. Dado que la autopsia del fracaso conduce al éxito aprendiendo a triunfar, el líder político facilitador debe centrarse en liberar talento humano y no confinarlo en departamentos estancos, ayudando a que el actor político aumente su capacidad de añadir valor.

(Guideline #5) ENSEÑAR: HACER SABER. En el quinto nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador consiste en enseñar al actor político. Si de algo tiene que dudar el líder político facilitador es de los límites de los miembros de sus equipos. Todo profesional pasa un periodo de aprendizaje con la L de prácticas: enseñarle a trabajar es una de las responsabilidades clave de un líder (Ginebra, 2010:92). El líder político facilitador debe ser capaz de diagnosticar diferencialmente las necesidades particulares de cada actor político, detectar cada tipo específico de incompetencia. De hecho, los modelos de Parrilla Gerencial y Liderazgo Situacional están basados en el aprendizaje del actor político a través de la orientación del líder hacia las personas en detrimento de la orientación a la tarea. González y Guerra fueron un claro exponente de esta división del trabajo. Mientras el primero convencía auditorios, el segundo dedicaba su tiempo a la organización burocrática del partido y del gobierno. Esta distinción también se vislumbró en la simbiosis política mantenida entre Clinton y Gore (Álvarez y Pascual, 2002: 276).

[Guidelines en el DOMINIO del TENER de BeOK©]

(Guideline #6) ORIENTAR: HACER OBTENER. En el sexto nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador respecto del actor político consiste en orientarle, llevarle del lugar en el que está al que nunca ha ido, tal y como sentenció Henry Kissinger. A causa de las corrientes y bolsas de aire que encuentra en su trayecto, un avión suele estar fuera de rumbo óptimo en multitud de ocasiones. Gracias a que el piloto automático conoce exactamente las coordenadas de destino, rápidamente se reequilibran los parámetros de vuelo para resituarlo en el rumbo correcto. Así pues, la buena práctica del liderazgo político facilitador exige una visión que proyecte y oriente el rumbo futuro del actor político. Estas orientaciones deberían hacer prevalecer la proactividad sobre la reactividad y la normatividad sobre el electoralismo, equilibrando el partidismo (Robles Egea et al., 2008:12). La orientación ofrecida debe conducir a la fluencia y confluencia del actor político. El camino más corto para mejorar la fluencia de la praxis política en el actor político es fomentar su práctica mediante las técnicas de formación formal e informal disponibles: etimológicamente, entrenar significa llevar al entrenado del lugar en el que está adonde quiere estar. Por su parte, la confluencia de la praxis política de los actores políticos de su equipo de trabajo exige diseñar, comunicar y gestionar adecuadamente un Mapa de Roles que, consensuando las percepciones, ayude al grupo a encontrar el mínimo común múltiplo de sus opiniones y le conduzca al consenso para que todos se sientan identificados con el acuerdo alcanzado. 


(Guideline #7) APRENDER: HACER MANTENER. Un proverbio hindú reza que la verdadera nobleza radica en superar a tu antiguo yo, no en ser superior a otros. Así, en el último nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador respecto del actor político consiste en hacerle mantener los resultados logrados mediante el aprendizaje. El líder facilitador debe ser un gestor del conocimiento por cuanto, como técnica de management político, el Knowledge Management contribuye a la conversión del partido político en una Organización Política Inteligente aprovechando su Inteligencia Política Colectiva. Gestionar el conocimiento político permite diagnosticar escenarios políticos y detectar las causas de lo ocurrido para definir planes de actuación de mejora. Describe y explica. El Conocimiento Descriptivo incluye: (a) Conocimiento Declarativo-Know-What [¿qué está pasando]; (b) Conocimiento Procedimental-Know-How [¿cómo está pasando?]; (c) Conocimiento Condicional-Know-When [¿cuándo está pasando]; y (d) Conocimiento Relacional-Know-Which [¿con quién está pasando?]  Por su parte, el Conocimiento Explicativo incluye el Conocimiento Causal-Know-Why [¿por qué está pasando?]


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