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BeOK© + IntelKRATOS© = RENDIMIENTO POLÍTICO CORPORATIVO (8 de 8)


El líder político facilitador, antes que partidos y/o actores políticos, dirige actitudes; materia prima del éxito político si emergen de una paranoia inversa en la que las expectativas generen realidades que se autocumplan. Creer crea realidades favorables. «He tenido muchos problemas, algunos de ellos reales». Mark Twain delimita el camino: liderar es inspirar, influir, activar y lograr que el actor político se desarrolle, es decir, que, sabiendo lo que debe hacer, haga lo que sepa. En definitiva y como la levadura para el pan, convertir al actor político en un hacedor humano haciéndole desarrollar el hábito de la acción política confiable. Relacionada con los dominios de la Competencia Política, esta reingeniería del liderazgo político hacia la facilitación conforma la estructura cuatridimensional del rendimiento corporativo de los partidos políticos.   




BeOK© e IntelKRATOS© son dos propuestas embrionarias ante la necesidad creciente de disponer de un marco sistematizado de análisis del comportamiento del actor político, un primer intento de describir la estructura y explicar el funcionamiento de la Competencia Política y, en segundo lugar, establecer las bases acerca de cómo el líder político facilitador, como team builder, constituye un factor clave de desarrollo del Capital Competencial Corporativo del partido político, como correa de transmisión entre la Inteligencia Política Colectiva y una Organización Política Inteligente. No obstante, es necesario continuar perfilando conceptualmente ambos modelos, especialmente BeOK© en todo lo relacionado con las competencias específicas, estrictamente políticas (estilos de influencia o estrategias de cambio social, por citar sólo dos). Hoy más que nunca, inmersos en una acentuada atonía social hacia lo político, es necesario ser haciendo para conseguir. La vida en general y el baile del Capital Político en particular, no espera a nadie. Y se va con cierto retraso: aunque desde cinco años antes admitía el verbo «Politizar», hasta 1989 la RAE no introdujo la entrada «Politología» en su diccionario. Pero como decía Víctor Frankl, el hombre es el único ser que siempre decide lo que es. «Se ofrece desarrollo del Capital Competencial Corporativo con líderes políticos facilitadores. Razón: @openKRATIA».


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IntelKRATOS©: Un Modelo de LIDERAZGO POLÍTICO FACILITADOR (7 de 8)

Junto con el trabajo, el poder y el conocimiento (las otras tres dimensiones básicas de nuestra sociedad), el liderazgo está en transformación. Si la evolución iniciada por la Revolución Industrial corresponde al trabajo y la segunda [democracia] corresponde al poder, la tercera [TIC] pertenece a la Sociedad del Conocimiento. Estas tres transformaciones comparten un patrón común: rompen con un modelo personalista y expanden socialmente el trabajo, el poder y el conocimiento. La cuarta evolución rompe con el modelo tradicional de liderazgo personalista creando líderes facilitadores que, liderándose a sí mismos, comparten después este liderazgo con sus stakeholders. Siendo líderes resonantes en torno a los que gravitan y orbitan unos actores políticos atraídos por su ascendencia volitiva, devienen en líderes de líderes porque el verdadero valor del partido político entra en su sede por la mañana y sale por la tarde. 


Pero un gran líder político facilitador precede a unos grandes actores políticos. Desde un liderazgo que deje hacer, delegando, fijando objetivos y no métodos, con-venciendo y no venciendo coercitivamente, es preciso anteponer la auctoritas a la potestas. Para ello es preciso priorizar el 20% de actividades que genera el 80% de los resultados como team builder, omitiendo lo innecesario. Poeta encargado de convertir prados en patrias (Ginebra, 2010:10) y en un entorno caórdico como el político, el líder político debe dedicar el 50% de su tiempo a mirarse hacia adentro, un 25% a mirar hacia arriba, un 20% a mirar hacia los lados y un 5% a mirar hacia abajo (Echeverría, 2004:2). IntelKRATOS© incorpora un roadmap managerial secuenciado en una cadena de valor que incluye las guidelines básicas de actuación en función de las dimensiones competenciales del actor político, es decir, causalmente relacionado con BeOK©.


[Guidelines en el DOMINIO del SER de BeOK©]

(Guideline #1) CONOCER: HACER SER. Dado que una carencia desconocida no puede convertirse en virtud, en el primer nivel de la pirámide de la Competencia Política, el líder político debe conocer al actor político y facilitar su autoconocimiento adoptando el rol de coach. Como el pez que sólo sabe que vive en el mar cuando lo sacan del agua, las virtudes potenciales del actor político, a menudo, pasan desapercibidas. Desarrollando la conciencia del Yo Político y la coherencia entre lo que piensa [ideas], lo que quiere [intenciones], lo que dice [discurso] y lo que hace [acciones], el líder político facilitador debe perseguir la transformación del Yo Político revisando el tipo de observador que es el actor político, modificando sus patrones de interpretación para amplificar su perspectiva y acceder a nuevos y mejores resultados a través de nuevas acciones. Como el optometrista que gradúa las lentes con las que se mira y se ve el entorno para construir cada verdad personal, el líder político facilitador debe escuchar con intención de comprender y dejar de hacerlo para contestar. Ser afectivo es muy efectivo cuando se trata de prospeccionar introspecciones. Por otro lado, mediante el benchmarking político, hará ser al actor político comparando lo qué hace y cómo lo hace con respecto al patrón establecido por las best practices, aprendiendo de los mejores y adaptando conocimiento técnico y/o metodológico.

(Guideline #2) RECONOCER: HACER ESTAR. En el segundo nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador debe consistir en reconocer con justicia y equidad las aportaciones de los actores políticos de sus equipos de trabajo: 9 de cada 10 personas no se siente responsable de los resultados obtenidos por su organización. Cuando las aportaciones de valor realizadas no son reconocidas las consecuencias de esta aristofobia gassetiana son nefastas: un tercio de la rotación voluntaria se debe a que la gente huye de su jefe (Ginebra, 2010:33). Se hace necesario pues, reconocer sistemáticamente los progresos y habituarse a premiar los resultados. Junto con el logro, el contenido del trabajo, la promoción y el crecimiento profesional, el reconocimiento es uno de los cinco factores altamente motivadores identificados por Frederick Herzberg en su teoría bifactorial de la motivación humana. Para hacer estar a cada actor político con equidad, el líder político facilitador debe crear en sus equipos de trabajo una cultura y clima de trabajo en el que se pueda estar y se quiera estar. ¿Cómo? Además de reconociendo, dirigiendo por valores (DpV) y potenciando el Employeer Branding. Los valores encarnados (no sólo verbalizados) son a las personas lo que las raíces son a los árboles. IntelKRATOS© propone el Modelo [3C² x 3H] de DpV en el que se articulan y armonizan valores estratégicos [confianza, compromiso y competitividad], valores éticos [honradez, honestidad y humanización del actor político] y valores funcionales [comunicación, colaboración y coordinación] para conformar el ecosistema del equipo de trabajo. Este intangible incide de forma esencial en la reputación como empleador de valor del partido político y por tanto, en su capacidad para atraer y retener talento político. Según Robert Levering, cofundador de Great Place to Work, en un lugar de trabajo excelente confías en las personas para las que trabajas, estás orgulloso de lo que haces y disfrutas con la gente con la que trabajas.


[Guidelines en el DOMINIO del HACER de BeOK©]

(Guideline #3) MOTIVAR: HACER QUERER. En el tercer nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador respecto del actor político debe consistir en motivarle, comprometerle mediante su responsabilización, gestionando su voluntad para evitar su despido interior. Además del ya aludido body escape, existe un 20% de brain escape debido a la incapacidad de ganar la voluntad de los colaboradores (Fernández Aguado, 2007:82). No hay personas sin motivación, sólo actores políticos sin ella: nadie es apático salvo cuando persigue los objetivos de otra persona. Un actor político está motivado cuando, de forma recurrente y habiendo seleccionado determinados intereses, orienta su comportamiento hacia el logro de un objetivo basado en un incentivo. ¿Cuáles son sus intereses? Logro, poder y pertenencia. ¿Y sus incentivos? Mejorar, decidir y vincularse. ¿Cómo vincularlos? Dirigiendo racionalmente y liderando afectivamente.

(Guideline #4) EMPODERAR: HACER PODER. En el cuarto nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador debe consistir en empoderar al actor político mediante el budgeting estratégico, el networking corporativo y fomentando la proactividad en una cultura política no-miedo (Jericó, 2009). El budgeting estratégico permitirá al líder facilitador dotar de los recursos financieros necesarios para acometer con garantías los proyectos políticos encomendados al equipo de trabajo. El fomento del networking corporativo permitirá crear y mantener una red de contactos útiles para alcanzar los objetivos del equipo de trabajo, pudiéndose crear alianzas estratégicas para potenciar el rendimiento grupal a través de una red de partenariados. En tercer lugar y como primer paso hacia una Inteligencia Política Colectiva, es preciso fomentar la participación proactiva del actor político en una cultura política en la que la confianza prevalezca sobre el miedo. Como promedio, el knowledge partner entrega a su organización el 20% de su potencial de rendimiento. Lo que impide entregar el 80% restante es la incompetencia percibida del superior jerárquico (Echeverría, 2004:2). Nadie genera conocimiento, innova, crea, aprende y propicia nuevas oportunidades si se le impide cometer errores. Es preciso relegitimar el error en un entorno que sustituya la confianza por el temor. Mientras la confianza inspira al knowledge partner, el miedo conspira en su contra inhibiendo su desempeño. El error es condición de logro. Dado que la autopsia del fracaso conduce al éxito aprendiendo a triunfar, el líder político facilitador debe centrarse en liberar talento humano y no confinarlo en departamentos estancos, ayudando a que el actor político aumente su capacidad de añadir valor.

(Guideline #5) ENSEÑAR: HACER SABER. En el quinto nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador consiste en enseñar al actor político. Si de algo tiene que dudar el líder político facilitador es de los límites de los miembros de sus equipos. Todo profesional pasa un periodo de aprendizaje con la L de prácticas: enseñarle a trabajar es una de las responsabilidades clave de un líder (Ginebra, 2010:92). El líder político facilitador debe ser capaz de diagnosticar diferencialmente las necesidades particulares de cada actor político, detectar cada tipo específico de incompetencia. De hecho, los modelos de Parrilla Gerencial y Liderazgo Situacional están basados en el aprendizaje del actor político a través de la orientación del líder hacia las personas en detrimento de la orientación a la tarea. González y Guerra fueron un claro exponente de esta división del trabajo. Mientras el primero convencía auditorios, el segundo dedicaba su tiempo a la organización burocrática del partido y del gobierno. Esta distinción también se vislumbró en la simbiosis política mantenida entre Clinton y Gore (Álvarez y Pascual, 2002: 276).

[Guidelines en el DOMINIO del TENER de BeOK©]

(Guideline #6) ORIENTAR: HACER OBTENER. En el sexto nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador respecto del actor político consiste en orientarle, llevarle del lugar en el que está al que nunca ha ido, tal y como sentenció Henry Kissinger. A causa de las corrientes y bolsas de aire que encuentra en su trayecto, un avión suele estar fuera de rumbo óptimo en multitud de ocasiones. Gracias a que el piloto automático conoce exactamente las coordenadas de destino, rápidamente se reequilibran los parámetros de vuelo para resituarlo en el rumbo correcto. Así pues, la buena práctica del liderazgo político facilitador exige una visión que proyecte y oriente el rumbo futuro del actor político. Estas orientaciones deberían hacer prevalecer la proactividad sobre la reactividad y la normatividad sobre el electoralismo, equilibrando el partidismo (Robles Egea et al., 2008:12). La orientación ofrecida debe conducir a la fluencia y confluencia del actor político. El camino más corto para mejorar la fluencia de la praxis política en el actor político es fomentar su práctica mediante las técnicas de formación formal e informal disponibles: etimológicamente, entrenar significa llevar al entrenado del lugar en el que está adonde quiere estar. Por su parte, la confluencia de la praxis política de los actores políticos de su equipo de trabajo exige diseñar, comunicar y gestionar adecuadamente un Mapa de Roles que, consensuando las percepciones, ayude al grupo a encontrar el mínimo común múltiplo de sus opiniones y le conduzca al consenso para que todos se sientan identificados con el acuerdo alcanzado. 


(Guideline #7) APRENDER: HACER MANTENER. Un proverbio hindú reza que la verdadera nobleza radica en superar a tu antiguo yo, no en ser superior a otros. Así, en el último nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador respecto del actor político consiste en hacerle mantener los resultados logrados mediante el aprendizaje. El líder facilitador debe ser un gestor del conocimiento por cuanto, como técnica de management político, el Knowledge Management contribuye a la conversión del partido político en una Organización Política Inteligente aprovechando su Inteligencia Política Colectiva. Gestionar el conocimiento político permite diagnosticar escenarios políticos y detectar las causas de lo ocurrido para definir planes de actuación de mejora. Describe y explica. El Conocimiento Descriptivo incluye: (a) Conocimiento Declarativo-Know-What [¿qué está pasando]; (b) Conocimiento Procedimental-Know-How [¿cómo está pasando?]; (c) Conocimiento Condicional-Know-When [¿cuándo está pasando]; y (d) Conocimiento Relacional-Know-Which [¿con quién está pasando?]  Por su parte, el Conocimiento Explicativo incluye el Conocimiento Causal-Know-Why [¿por qué está pasando?]


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Como tarea colectiva, el estudio de la Política puede ser abordado como estructura [Polity], proceso [Politics] o como resultado [Policy]. Como proceso, la Política es una secuencia de conductas individuales y colectivas encadenadas dinámicamente en la que interesan los comportamientos de los diferentes sujetos y se examinan sus motivaciones y formas de intervención. Como Modelo de Competencia Política y como Modelo de Liderazgo Político Facilitador, BeOK© e IntelKRATOS© se inscriben en este contexto de la política en acción, en un marco de trabajo delimitado por tres vértices que es necesario precisar antes de continuar.

 

(#1) El Actor Político como Epicentro. BeOK© se sitúa en el paradigma behaviorista de la Ciencia Política por cuanto focaliza su objeto de estudio en las conductas y actitudes del actor político, considerado individualmente y en sentido amplio: desde el Presidente del Gobierno hasta los 8.116 alcaldes con sus 68.462 concejales (Mir y Cruz, 2012:60), pasando por todas las personas que, sin desempeñar tareas de gobierno institucional, ejercen su actividad política desde las bases de cualquiera de las formaciones políticas existentes. 

El Comportamiento del Actor Político 
como Epicentro del Desarrollo del Talento Político
Así, no interesa tanto la perspectiva legista centrada en la norma jurídica que debe observar el actor político, ni las instituciones formales que constituyen su ecosistema político, como un enfoque positivista centrado en la observación estructurada del comportamiento político real, del componente psicológico de la praxis política. Si bien, la política se diseña y ejerce desde y en un escenario normativo e institucional determinado, son las personas que la desarrollan las que, en última instancia, desarrollan o no una política confiable. Con el mismo escenario pero con actores políticos diferentes [mayor desarrollo competencial] y liderazgos diferentes [facilitadores], los resultados obtenidos serían posiblemente más y probablemente mejores.

El Liderazgo Político Facilitador:
Un Liderazgo Distribuido CON y PARA el Actor Político
(#2) Liderazgo Político 2.0: Liderar con el Actor Político. El liderazgo político es una cuestión clave de análisis en Ciencia Política. No obstante, tradicionalmente los científicos sociales han focalizado su zoom analítico en el rol del líder político como candidato electoral, en su actuación orientada hacia sus clientes externos, potenciales votantes, posibles consumidores de sus propuestas de acción política. Siendo clave y necesaria esta perspectiva de análisis, IntelKRATOS© pretende complementarla focalizando su análisis en el rol del líder político como team builder, como gestor de equipos de trabajo, en su actuación orientada hacia sus clientes internos, los actores políticos que conforman los equipos de trabajo por él dirigidos. Dado que no se dirige a las personas, sino que se dirige con las personas, el liderazgo político, necesariamente, tiene que ser 2.0: interactivo, participativo, bidireccional y orientado a unos actores políticos a los que se les debe reconocer como agentes válidos y activos [prosumers] en la generación de contenidos de acción política. La integración de este enfoque permite a IntelKRATOS© transferir conocimiento del Management Empresarial al Management Político, ya que podemos aplicar nuevos métodos de análisis provenientes de otras disciplinas. El líder político puede evaluarse con los criterios de competencias directivas y de liderazgo utilizados en el ámbito de la dirección de empresas. Esta transferencia de modelos es apropiada (Álvarez y Pascual, 2002: 269).

El Líder Político Facilitador como Factor Clave
para el Desarrollo del Talento Político
(#3) Desempeño Facilitador y Excelencia en la Gestión de la Competencia Política: Liderar para el Actor Político. Centrado en las relaciones entre los procesos psicológicos y los fenómenos políticos y por tanto, en el ámbito de la Psicología Política, IntelKRATOS© se circunscribe en una de sus principales áreas de intervención: la personalidad política y el liderazgo (Garzón, 2008:15), aunque desde una nueva perspectiva. Tradicionalmente, estudiar el liderazgo político ha significado analizar su identidad [características], su cognición [estilo de pensamiento] y/o su dirección [orientación hacia los demás] (Garzón, 2008:17). Complementando este enfoque de atributos, IntelKRATOS© se centra en el rol del líder político como desarrollador de personas, en lo que debe hacer para desarrollar la Competencia Política de los actores políticos gestionados y lograr un rendimiento superior al estándar de efectividad establecido. Dado que el mayor talento es el de reconocer y desarrollar el talento ajeno, el desempeño eficiente del rol de team builder exige la adopción del liderazgo facilitador como estilo de liderazgo, es decir, potenciando al actor político que colabora con él y no por ni para él: se trabaja para el partido político con el líder y no para el líder político en el partido. Como activo corporativo más valioso, el actor político no es patrimonio del líder político, sino del proyecto político del que forma parte. El 40% de los empleados no aguanta a su jefe […] y un 30% considera que son incompetentes (Ginebra, 2010:32). Provenientes del sector empresarial, estos datos posiblemente son transferibles al ámbito político, máxime cuando la propia élite parlamentaria considera que los líderes políticos no son los mejores ni los más preparados (Robles et al., 2008:13). En todo caso, esbozan un amplio margen de mejora en la dirección de los actores políticos por parte de los dirigentes de nuestras organizaciones políticas. IntelKRATOS© hace suyo el concepto de excelencia para enfatizar la necesidad del líder político 2.0 de superar las expectativas de los actores políticos en lo relativo a la satisfacción de sus necesidades como clientes internos, proporcionándoles unos resultados de management por encima de los esperados y siempre priorizando el rendimiento corporativo.

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(IN)COMPETENCIA POLÍTICA Y (DES)AFECCIÓN HACIA LO POLÍTICO (1 de 8)

Como «formada en Psicología»Joana Ortega adujo un «error de transcripción» como la causa de habérsele atribuido, durante tres años y en varias webs institucionales, el mérito de ser licenciada sin serlo. Con un «querer saber lo que pasa en la calle» justificaba José María Michavila sus reiteradas ausencias en el Congreso de los Diputados y por las que fue sancionado por su partido. Nikki Sinclaire, eurodiputada británica, fotografió como, los viernes, varios eurodiputados «fichaban» a primera hora de la mañana [para cobrar 304€ de dieta] e inmediatamente se dirigían al aeropuerto. No contento con el vehículo oficial puesto a su disposición [A8], Ernest Benach encargó la instalación [por 20.000€] de una mesita, un reposapiés y una televisión. Réplica de José Antonio Monago a Xavier Trias por calificar de catastrófico el paso del AVE por Extremadura: «Si tens collons, m’ho dius a la cara» [«Si tienes cojones, me lo dices a la cara»] . Eslogan del cartel electoral elaborado por el equipo de campaña de José Antonio Griñán y difundido en Tuenti durante las últimas elecciones andaluzas: «Elije el camino de tus derechos». Envuelto por un audiovisual promocional en 3D por valor de 900.000€ y cinco años después de colocada la primera piedra, Esperanza Aguirre ha paralizado el proyecto de la Ciudad de la Justicia por falta de financiación: 100 M€ y sólo se ha construido uno de los dieciocho edificios del complejo. Casimiro Curbelo no ha registrado ninguna iniciativa, ni ha intervenido y ni siquiera ha formulado pregunta alguna en casi veinte años como senador. «Viva Honduras» gritaba en 2003 nuestro Ministro de Defensa estando de visita oficial en El Salvador. A finales de 2009, Anna Hernández ostentaba diez cargos políticos. Comparecencia en rueda de prensa de Óscar López días antes del 20N: «Les voy a dar tres argumentos de peso, de mucho peso, para votar el próximo domingo: uno tiene que ver con las pensiones, otro tiene que ver con el subsidio y las ayudas por desempleo y otro tiene que ver… Perdonen me he quedado en blanco». Nunca se conoció el tercero. Como Ministra de IgualdadBibiana Aído solicitó la inclusión de «miembra» en el diccionario de la RAE. «España participa en la Champions League de las economías mundiales: la que más partidos gana, la más goleadora y la menos goleada». Así valoraba José Luis Rodríguez Zapatero la economía española durante su «Legislatura del Empleo» ante el Congreso de los Diputados, seis meses antes de las elecciones generales de 2008. En estos meses, un Presidente de Gobierno compareciendo mediante un plasma. 

¿Cuáles son las consecuencias de este nutrido elenco de disidentes de la competencia política descritos por Mir y Cruz en su reciente trabajo de investigación? Las evidentes señales de alejamiento y hartazgo de la sociedad civil española respecto de la política están dibujando un contexto democrático de baja intensidad y de creciente escepticismo hacia lo político. Lejos de formar parte de la solución, ya hace un año, para 4 de cada 10 españoles la clase política es el tercer problema de España después del paro y la economía. Hoy, los datos son ostensiblemente peores. También hace un año, mientras el Indicador de Confianza en el Sistema Político [ICSP] se situaba en el 28,1%, el Indicador de Confianza Política [ICP] no superaba el 41,0%. Más de la mitad de los españoles [55,3%] valoraba la política como poco/nada importante, atribuyéndosele una importancia de 3,76 puntos en una escala de 10 y era percibida como emocionalmente tóxica: genera sentimientos negativos en el 81,9% de los casos [desconfianza, indiferencia, aburrimiento o irritación]. Hoy, los datos del CIS del mes de junio, nos muestran que más del 80% de los encuestados valoran como mala/muy mala la situación política actual. 
  
¿Cuál puede ser una de las soluciones para mejorar el cleavage socio-político que dibujan estos recientes datos del CIS? «Chico (Capital) busca Chica (Talento)» (Jericó, 2001). Una reciente campaña publicitaria de Thinking Heads mostraba: «Talento = Capital Intelectual + Capital Social + Capital Psicológico. Para tener éxito en el baile del Capital Económico debe saber cómo, saber con quién y añadir la actitud de poder hacer». Son palabras de Kjell Nordström, experto en estrategia corporativa, con las que expresa el valor que el talento sigue teniendo para la competitividad sostenible de cualquier organización. Según Pilar Jericó, para las primeras 500 empresas de Fortune, el talento corporativo es la variable que más correlaciona con el rendimiento corporativo, por encima de la solidez financiera, la innovación o la calidad en los productos y/o servicios. Para esta experta en transformación organizacional, el talento individual es la intersección que se produce (o no) entre tres dimensiones: la acción, la capacidad y el compromiso. Recogiendo este inmejorable testigo y transfiriéndolo al ámbito del Management Político, se relacionan aquí dos conceptos clave en cualquier partido político para mejorar su rendimiento en el baile del Capital Político, satisfaciendo las necesidades de la ciudadanía (y no necesariamente en clave electoral): (a) La Competencia Política de los actores políticos y el desempeño facilitador en su gestión por parte del líder político. BeOK© (como modelo de Desarrollo del Talento Política), y (b) IntelKRATOS© (como modelo de Liderazgo Político Facilitador).


Estas dos propuestas ofrecen pautas de management político para la mejora continua del rendimiento político mediante el desarrollo del Capital Competencial Corporativo. La clave está en cómo se gestiona el talento y no sólo en disponer (o no) de él. Así pues, la ecuación de la excelencia del liderazgo político se configura en base a una gestión ecológica de la Competencia Política del actor político mediante un estilo de liderazgo facilitador. Parafraseando a Jericó: «Chic@ [Partido Político] busca chic@ [Líder Político Facilitador] para relación estable [Desarrollo del Capital Competencial]».


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Los HÁBITOS del ACTOR POLÍTICO: ¿Cómo MODIFICARLOS para mejorar el TALENTO POLÍTICO?

(FUENTE: www.pilarjerico.com)

Desde Be-UpPilar Jericó nos ofrece una sugerente idea para facilitar y potenciar la modificación de hábitos. Desde que el profesor Fernández-Aguado nos propusiese la transición de la DpV (Dirección por Valores o Managing by Values) hacia la DpH (Dirección por Hábitos Managing by Habits), el Hábito se ha convertido en uno de los componentes esenciales del área de mejora de cualquier actor político, entendido como requisito necesario para mejorar su Talento Político. 

Acompañado de un Decálogo Conductual, la Fórmula del Hábito que propone Pilar Jericó (H=N+F+C) nos presenta una sencilla ecuación en la que los tres factores esenciales de cambio son la Necesidad, la Frecuencia y el ConocimientoAsí pues, las 10 reglas básicas para lograr modificar (malos) hábitos políticos por parte de líderes y actores políticos son las siguientes:

(#1) (Auto)Conocimiento. Concienciarse de la situación actual (mejorable). Sin percepción de necesidad de cambio, no hay cambio posible. No debe confundirse el (re)cambio político (más de lo mismo) por el cambio político (innovador). O se cambia o se hacen trampas al solitario.

(#2) Selección y Definición del Nuevo Hábito. Seleccionar y definir de forma concreta un nuevo hábito a adquirir. Sólo uno. 

(#3) Análisis Comparativo de Hábitos. Olvidando las viejas excusas que tan buen resultado dieron en el pasado, deben analizarse los malos hábitos políticos porque éstos serán los competidores del nuevo buen hábito en el mercado del Talento Político

(#4) Creación de Liturgias. Deben marcarse pautas de repetición destinadas a consolidar nuevos comportamientos. 

(#5) Inversión de Tiempo. Deben dedicarse un mínimo de 5 minutos diarios (y cada día) al nuevo hábito. 

(#6) Apoyo Social. Es aconsejable buscar el apoyo en otras personas compartiendo la intención y el esfuerzo del cambio con el círculo íntimo.

(#7) Entornos Adecuados. Buscar el entorno más adecuado para llevar a cabo las primeras acciones de cambio facilitarán el logro de los primeros resultados. .

(#8) Registro de Mejoras. Registrar las acciones realizadas y contrastarlas con los avances que se van logrando (así como las dificultades experimentadas). 

(#9) (Auto)Reconocimiento. Pavlov funciona y las endorfinas también… ¡Premiate!

(#10) Repetición. Y no te olvides de insistir, insistir, insistir… y repetir, repetir, repetir… en 21 días habrás creado un nuevo hábito.

openKRATIA participa con un CAPÍTULO en el ÚLTIMO LIBRO editado por ISMAEL CRESPO y JAVIER DEL REY


Como ya anunciamos hace unos meses, el Comité Científico del I Congreso Internacional en Comunicación Política y Estrategias de Campaña (Comunicación Política 2.0 y Liderazgo) celebrado en Madrid durante el mes de julio del pasado año y organizado por la Asociación Latinoamericana de Investigadores en Campañas Electorales (ALICE) seleccionó el trabajo de openKRATIA para ser publicado en un volumen que recoge varias de las ponencias presentadas en dicho congreso. Finalmente y bajo la dirección de los profesores Ismael Crespo (Universidad de Murcia) y Javier del Rey (Universidad Complutense de Madrid), la Editorial Biblos, dentro de su Colección Politeia, ha editado en Buenos Aires este volumen bajo el título COMUNICACIÓN POLÍTICA Y CAMPAÑAS ELECTORALES EN AMÉRICA LATINA (ISBN: 978-987-691-132-0). 

El I Congreso de ALICE reunió durante dos días a 250 profesionales de 17 países, en 24 mesas de debate, en las que expusimos nuestras investigaciones sobre las estrategias de comunicación política, la planificación y la organización de campañas electorales. Este volumen analiza las técnicas de storytelling, el liderazgo político, la comunicación de políticas públicas, el discurso de los “indignados”, las estrategias de comunicación de gobierno, el ciberactivismo y otros fenómenos relacionados con la comunicación política y las campañas electorales. La aportación de openKRATIA a esta publicación ha sido un capítulo dedicado al Desarrollo del Talento Político: Competencia Política y Liderazgo Político Facilitador. En este capítulo se presentan dos aportaciones clave en el ámbito del Desarrollo del Talento Político: BeOK© como Modelo de Competencia Política e IntelKRATOS© como Modelo de Liderazgo Político Facilitador. 

Desde aquí queremos agradecer, de nuevo, la confianza mostrada hacia el trabajo de openKRATIA por parte del Comité Científico del Congreso, así como el interés de la Editorial Biblos por difundir el trabajo de todos los compañeros que concurrimos al I Congreso de ALICE. 

AGENDA BUILDING Y AGENDA SETTING: FRAMING, PRIMING Y TIMING POLÍTICO

Como factor del rendimiento del actor político, el tiempo interesa desde la doble perspectiva de la percepción de consumo y de la gestión de uso. Como magnitud física, mide la separación entre acontecimientos cambiantes [duración], permitiendo al actor político periodificar sucesos en pasado-futuro-¿presente? Como magnitud psicológica, el actor político lo valora como algo a ganar/perder y no a vivenciarlo, experimentando dificultades para acometer su presente: ¿Cómo hacerlo si continuamente se apresura por terminar lo que está haciendo? Panikkar afirmaba vivir un tiempo en el que se hace crecer al rosal tirando de sus hojas, cuando la felicidad es inversamente proporcional a la aceleración. Esta anhedonia cronológica ubica al actor político en la vida schopenhaueriana como guerra sin tregua en la que morimos con las armas en la mano. Bajo este prisma, debe gestionar proactivamente su tiempo para equilibrar causalidades [planificadas] y casualidades [sobrevenidas]. Para utilizar el tiempo como herramienta y no como vehículo, tres son los ejes de acción del Political Time Management: priorizar, organizar y planificar.


Según Tamaro, la vida no es una carrera, sino un tiro al blanco donde no importa ahorrar tiempo, sino encontrar la diana. ¿Qué tareas son preferentes para acertar? Las importantes [logran objetivos] y urgentes [no admiten dilaciones]. El consumo de tiempo debe regirse por lo que aporta valor, ordenado diacrónicamente bajo el criterio de no-demora procesual y sincrónicamente bajo el principio de simultaneidad plausible. Conociendo lo prioritario, debe agendarse lo pendiente asignando ejecuciones (cuándo/cuánto) y espacios físicos y políticos (dónde/con quién) en virtud del Pareto de Tiempos particular: 20% de tareas/partners que logran el 80% de resultados. Organizado lo prioritario, debe planificarse: elegir bien los momentos ahorra tiempo. Como los incendios se apagan en invierno, debe distribuirse lo pendiente en constelaciones de trabajo, ajustando ritmos de trabajo, planificando imprevistos, evitando interrupciones, compartiendo el tiempo (delegando funciones, nunca responsabilidades) y/o protegiéndolo con el decir no asertivo del actor político.

Como magnitud política, el tiempo es un recurso clave. Escaso y de consumo inexorable, no se adquiere ni almacena. ¿Paradoja? Disponiendo todos los actores políticos del mismo tiempo, sólo para algunos es suficiente. Un factor explicativo lo constituye la Agenda Pública. Habitualmente, el actor político dibuja amplios abanicos de acción política conducentes, con más frecuencia de la deseable, a que, como decía Jardiel Poncela, los políticos sean como los cines de barrio: te hacen entrar y después cambian el programa. Toda política pública apunta a la resolución política de un problema colectivo incluido en la agenda gubernamental. Como instrumento de lucha [redistributiva de poder] entre grupos de interés capturando instituciones públicas, dicho problema social deviene en una construcción socio-política de las percepciones y representaciones de los actores involucrados y que moviliza visiones sesgadas. Más que conocimiento, la comunicación deviene en transacción simbólica creadora de pactos de lectura que la posibilitan y en la que, además de expresarla, la realidad se moldea. En este proceso destaca el rol de los media como agente que encuadra comunicativamente la realidad, más allá del rol de proveedor de información: es la opinión publicada la que conforma (en grado variable) la opinión pública y no a la inversa.


Las prioridades de esta Agenda Política se establecen en función de un timing político mediatizado con dos niveles de actuación: Agenda Building (establecer la agenda) y Agenda Setting (construirla). ¿Cómo influye en la opinión pública el mapa comunicacional trazado por los topics [problemas políticamente resolubles] transformados en issues [temas con atención mediática]? Chomsky postula una alianza tácita gobierno-media para comunicar lo que interesa y ocultar lo perjudicial para la estabilidad política. Así, los media influyen sobre la ciudadanía estableciendo lo noticiado de entre lo noticiable y decidiendo qué incluir/excluir del quiosco. Además y paralelamente, interpreta lo noticiado graduando el impacto de lo difundido. Heroles decía que en Política, la forma es el fondo. ¿Qué importancia relativa se otorga a los atributos de los issues para establecer los marcos de interpretación? A pesar que la auto-comunicación de masas, actúa, con la posología adecuada, como antibiótico contra la infección de la editorial única, los media parametrizan los criterios que rigen el debate público. Este proceso establece una estrategia discursiva que proporciona pertinencia, coherencia y significado. En el hoy socionómico, esta estrategia discursiva tiende a fotografiarse [más que a redactarse] en un marketing político visual con formato de storytelling iconográfico. El abrazo de los Obama captado por Tufankjiar fue la imagen más tuiteada durante las últimas elecciones presidenciales con 800.000 RT, constatándose que la imagen genera un 53% más de engagement que la letra.


Esta estrategia discursiva utiliza dos procesos. El framing encuadra el marco de pensamiento sobre lo noticiado, proporcionando su inteligibilidad y focalizando la atención sobre determinados aspectos del issue para integrarlo en el paisaje político reconocido. ¿Cómo? Seleccionando, enfatizando, excluyendo y/o elaborando una definición del problema, una interpretación causal, una valoración normativa/moral y/o una recomendación de tratamiento. El día después del primer debate Obama vs. Romney, mientras el Wall Street Journal ninguneaba a un «Obama fuera de juego», el New York Times enfatizaba «el recital de lemas cansinos y deshonestidad [de Romney]». Un neutral The Washington Post lamentaba que «ambos evadiesen la dura realidad del país». ¿Se refería a esto Jardiel Poncela al decir que los periódicos sólo publican dos verdades [precio y fecha] y al día siguiente, como mínimo, desmienten una de ellas? En este contexto político, Lakoff ha demostrado la revitalización del Partido Republicano gracias a la adecuada gestión de sus marcos ideológicos y encuadres periodísticos de actuación, consiguiendo definir una realidad pública proclive a su conveniencia. Por su parte, el priming asegura la pertinencia de los elementos de lo noticiado que sostienen argumentalmente una determinada interpretación de los hechos y proporcionan una dirección semántica, incluso mediante los zapatos de Obama. Debido a su atención selectiva y los heurísticos [atajos] cognitivos que utiliza, cuando evalúa/decide, la ciudadanía se basa en evidencias sin chequear todo lo conocido, sino únicamente lo accesible, disponible y relevante por proximidad, frecuencia y cronicidad. A partir de aquí, Agenda Building y Agenda Setting devienen en factores clave para gestionar el Timing Político.