(IN)COMPETENCIA POLÍTICA Y (DES)AFECCIÓN HACIA LO POLÍTICO (1 de 8)

Como «formada en Psicología», Joana Ortega adujo un «error de transcripción» como la causa de habérsele atribuido, durante tres años y en varias webs institucionales, el mérito de ser licenciada sin serlo. Con un «querer saber lo que pasa en la calle» justificaba José María Michavila sus reiteradas ausencias en el Congreso de los Diputados y por las que fue sancionado por su partido. Nikki Sinclaire, eurodiputada británica, fotografió como, los viernes, varios eurodiputados «fichaban» a primera hora de la mañana [para cobrar 304€ de dieta] e inmediatamente se dirigían al aeropuerto. No contento con el vehículo oficial puesto a su disposición [A8], Ernest Benach encargó la instalación [por 20.000€] de una mesita, un reposapiés y una televisión. Réplica de José Antonio Monago a Xavier Trias por calificar de catastrófico el paso del AVE por Extremadura: «Si tens collons, m’ho dius a la cara» [«Si tienes cojones, me lo dices a la cara»] . Eslogan del cartel electoral elaborado por el equipo de campaña de José Antonio Griñán y difundido en Tuenti durante las últimas elecciones andaluzas: «Elije el camino de tus derechos». Envuelto por un audiovisual promocional en 3D por valor de 900.000€ y cinco años después de colocada la primera piedra, Esperanza Aguirre ha paralizado el proyecto de la Ciudad de la Justicia por falta de financiación: 100 M€ y sólo se ha construido uno de los dieciocho edificios del complejo. Casimiro Curbelo no ha registrado ninguna iniciativa, ni ha intervenido y ni siquiera ha formulado pregunta alguna en casi veinte años como senador. «Viva Honduras» gritaba en 2003 nuestro Ministro de Defensa estando de visita oficial en El Salvador. A finales de 2009, Anna Hernández ostentaba diez cargos políticos. Comparecencia en rueda de prensa de Óscar López días antes del 20N: «Les voy a dar tres argumentos de peso, de mucho peso, para votar el próximo domingo: uno tiene que ver con las pensiones, otro tiene que ver con el subsidio y las ayudas por desempleo y otro tiene que ver… Perdonen me he quedado en blanco». Nunca se conoció el tercero. Como Ministra de Igualdad, Bibiana Aído solicitó la inclusión de «miembra» en el diccionario de la RAE. «España participa en la Champions League de las economías mundiales: la que más partidos gana, la más goleadora y la menos goleada». Así valoraba José Luis Rodríguez Zapatero la economía española durante su «Legislatura del Empleo» ante el Congreso de los Diputados, seis meses antes de las elecciones generales de 2008. En estos meses, un Presidente de Gobierno compareciendo mediante un plasma. 

¿Cuáles son las consecuencias de este nutrido elenco de disidentes de la competencia política descritos por Mir y Cruz en su reciente trabajo de investigación? Las evidentes señales de alejamiento y hartazgo de la sociedad civil española respecto de la política están dibujando un contexto democrático de baja intensidad y de creciente escepticismo hacia lo político. Lejos de formar parte de la solución, ya hace un año, para 4 de cada 10 españoles la clase política es el tercer problema de España después del paro y la economía. Hoy, los datos son ostensiblemente peores. También hace un año, mientras el Indicador de Confianza en el Sistema Político [ICSP] se situaba en el 28,1%, el Indicador de Confianza Política [ICP] no superaba el 41,0%. Más de la mitad de los españoles [55,3%] valoraba la política como poco/nada importante, atribuyéndosele una importancia de 3,76 puntos en una escala de 10 y era percibida como emocionalmente tóxica: genera sentimientos negativos en el 81,9% de los casos [desconfianza, indiferencia, aburrimiento o irritación]. Hoy, los datos del CIS del mes de junio, nos muestran que más del 80% de los encuestados valoran como mala/muy mala la situación política actual. 

  

¿Cuál puede ser una de las soluciones para mejorar el cleavage socio-político que dibujan estos recientes datos del CIS? «Chico (Capital) busca Chica (Talento)» (Jericó, 2001). Una reciente campaña publicitaria de Thinking Heads mostraba: «Talento = Capital Intelectual + Capital Social + Capital Psicológico. Para tener éxito en el baile del Capital Económico debe saber cómo, saber con quién y añadir la actitud de poder hacer». Son palabras de Kjell Nordström, experto en estrategia corporativa, con las que expresa el valor que el talento sigue teniendo para la competitividad sostenible de cualquier organización. Según Pilar Jericó, para las primeras 500 empresas de Fortune, el talento corporativo es la variable que más correlaciona con el rendimiento corporativo, por encima de la solidez financiera, la innovación o la calidad en los productos y/o servicios. Para esta experta en transformación organizacional, el talento individual es la intersección que se produce (o no) entre tres dimensiones: la acción, la capacidad y el compromiso. Recogiendo este inmejorable testigo y transfiriéndolo al ámbito del Management Político, se relacionan aquí dos conceptos clave en cualquier partido político para mejorar su rendimiento en el baile del Capital Político, satisfaciendo las necesidades de la ciudadanía (y no necesariamente en clave electoral): (a) La Competencia Política de los actores políticos y el desempeño facilitador en su gestión por parte del líder político. BeOK© (como modelo de Desarrollo del Talento Política), y (b) IntelKRATOS© (como modelo de Liderazgo Político Facilitador).

Estas dos propuestas ofrecen pautas de management político para la mejora continua del rendimiento político mediante el desarrollo del Capital Competencial Corporativo. La clave está en cómo se gestiona el talento y no sólo en disponer (o no) de él. Así pues, la ecuación de la excelencia del liderazgo político se configura en base a una gestión ecológica de la Competencia Política del actor político mediante un estilo de liderazgo facilitador. Parafraseando a Jericó: «Chic@ [Partido Político] busca chic@ [Líder Político Facilitador] para relación estable [Desarrollo del Capital Competencial]».

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NEGOCIACIÓN POLÍTICA > 0: DE LA VICTORIA CONTRA EL ENEMIGO POLÍTICO VENCIDO AL ACUERDO CON EL PARTNER POLÍTICO CON-VENCIDO

La negociación política se ubica en el ámbito del comerciar [negotiari] en los negocios [negotium] del ciudadano [politikós]. Como comerciar de lo público, aparece como proceso de concertación voluntaria de voluntades para satisfacer necesidades de las partes negociadoras en base a una conciliación de sus posiciones/intereses conducente a compromisos consensuados. Por tanto, para el actor político constituye una herramienta fundamental para evitar conflictos y/o resolverlos, logrando beneficios y poder mediante acuerdos dialogados generadores de igualdad y predictibilidad, especialmente cuando se negocia en zonas de incertidumbre urgente, ya que, como señalaba Churchill, «en Política los tiempos son más importantes que en gramática». Pero, ¿qué modalidades de negociación puede adoptar el actor político?

El ajedrez muestra el alcance de los Juegos de Suma Cero en los que las ganancias de un jugador están inexorablemente asociadas a las pérdidas del otro. Como juego de estrategia competitiva, todo lo ocurrido en los 64 escaques responde a una lógica Win-Lose destinada a derrocar al rey oponente mediante la captura progresiva y planificada de las 16 piezas del contrincante. En su partida contra Topalov de 1999, Kasparov jugó 24.Rxd4, una de las combinaciones más espectaculares jamás ejecutadas y en la que se visualizan anticipadamente 15 movimientos para saber si la jugada funcionará. Una negociación política, especialmente cuando prevalece el contenido sobre la relación entre las partes negociadoras, puede concebirse como una partida de ajedrez, desde una óptica distributiva en la que el Otro Político es percibido como enemigo y en consecuencia debe negociarse contra él. En este contexto negociador en el que la comunicación es poco transparente, el éxito (entendido como creación de valor político mediante la apropiación en exclusiva de los beneficios en juego) se basa en el control de la información disponible en una confrontación en la que las partes negociadoras pretenden llegar hasta el límite en el que el contrario se ve obligado a aceptar, incluso, sin ser necesario, ni mucho menos, deseable.

Cuando acuciaba la Guerra Fría, la alianza Unión Soviética-Cuba amenazaba la seguridad de los Estados Unidos, exponiendo al mundo a la virtualidad de la Doomsday Machine. Cuando en octubre de 1962 y en un contexto internacional de Machtpolitik imbuido por la doctrina de la Escalada Nuclear y la Counterforce Strategy, la inteligencia estadounidense detectó que Cuba pretendía albergar misiles nucleares, John F. Kennedy declaró un embargo marítimo preventivo que generó el conflicto diplomático más intenso de nuestra historia moderna. Fueron momentos en los que se temió la aplicación de la estrategia de Sun Tzu en virtud de la que «uno se defiende cuando dispone de medios suficientes y ataca cuando dispone de medios más que suficientes». Ante este giro radical de las fuerzas en juego, todo el poder político y militar estuvo en pie de guerra gestionando una situación que pudo haber provocado una guerra nuclear. Aunque jugó al ajedrez con Kruschev en un tablero político poco conciliador, el entonces Presidente de los Estados Unidos, presionado por una cúpula militar impaciente por activar su aparato bélico, desplegó toda su habilidad de estadista con un desempeño del poder que le permitió negociar una solución no violenta por la vía diplomática. «Jamás negociemos con miedo, pero jamás temamos negociar» decía, poniendo en valor uno de los recursos más importantes en toda negociación política: la confianza entre quienes negocian.

Este ejemplo muestra que la negociación política también admite planteamientos cooperativos en los que no necesariamente los incentivos de una parte tienen que desincentivar a la otra, es decir, como un Juego de Suma Variable regido por el Principio Maximin: maximizar el valor de la mejor recompensa posible por pequeña que sea. Como juego de estrategia colaborativa, lo ocurrido en este escenario negociador tiende a responder a una lógica Win-Win: uno gana, el otro también (aunque no necesariamente, ni en la misma medida). Una negociación política, especialmente cuando prevalece la relación negociadora al contenido, puede diseñarse, desarrollarse y evaluarse desde esta óptica integrativa en la que el Otro Político es percibido como partner con el que puede negociarse. En este contexto negociador de mayor transparencia comunicativa, el éxito (concebido como creación de valor político compartiendo los beneficios en juego) se basa en un intercambio de intereses generador de alternativas mutuamente beneficiosas (Zonas de Posible Acuerdo) sin que necesariamente haya que forzar límites que la otra parte no aceptaría voluntariamente. En el entorno de la Teoría de Juegos, el Dilema del Prisionero de la RAND es un ejemplo de posible contexto integrador de negociación. ¿Cooperarán los dos prisioneros para minimizar su reclusión o uno de ellos, confiando en la cooperación del otro, lo traicionará para evitarla?

Dado que no se puede negociar con quien dice «lo mío es mío y lo tuyo negociable», habitualmente se aplica la etiqueta negociación política a interacciones que strictu sensu no lo son. Todo proceso de negociación política lo es cuando el logro del acuerdo mutuamente satisfactorio exige concesiones mutuas respecto de un objeto de negociación ante el que se tienen posiciones/intereses contrapuestos. El factor clave es la interdependencia establecida entre unas partes negociadoras independientes, pero, a la vez, en dependencia recíproca y con una responsabilidad compartida sobre los resultados logrados. ¿Puede hablarse de verdadera negociación política cuando el acuerdo alcanzado no implica concesiones de una de las partes negociadoras y por tanto, el resultado logrado depende unilateralmente de su voluntad? Mientras un actor político dependiente necesita de otros para lograr su objetivo, uno independiente lo consigue por sus propios medios. En cambio, dos actores políticos interdependientes combinan sus recursos para alcanzar mayores logros de los que lograrían por separado. Y es que, mientras la independencia se construye sobre las diferencias, la convivencia perfecciona la interdependencia. En definitiva, se trata de establecer una dualidad negociadora que, sin limitarse al cortoplacismo de la victoria contra el enemigo político vencible, logre un acuerdo integrador con el partner político con-vencible ya que, como apunta Drucker, «al negociar, lo más importante es escuchar lo que no se dice», especialmente si se nada para no morir en la orilla de una Nueva Política Confiable.

TRABAJO POLÍTICO EN EQUIPO: 2 + 2 = 5 Y EQUIPOS RSD (RESULTADOS-SATISFACCIÓN-DESARROLLO)

Cuando cuatro personas tiran de una cuerda, en lugar de cuadriplicar la fuerza ejercida por cada una de ellas, apenas la duplican. Y cuando se trata de ocho personas, la ratio desciende por debajo del 25% del esfuerzo individual. Y es que, al decir de algunos, el trabajo en equipo es esencial porque… ¡siempre permite culpar a otro! 

A la vista de las reacciones institucionales de los partidos políticos ante los casos de corrupción y fraude que les salpican, este planteamiento parece resultar aplicable a la Vieja Política conocida hasta la fecha. No obstante y dado que ponerse de perfil no contribuye a soluciona ni mejorar, una Nueva Política Confiable debería erradicar el planteamiento constatado empíricamente por el efecto Ringelmann, sustituyéndolo por aquél otro que ubique el trabajo político en equipo en el núcleo del rendimiento político corporativo y, con ello, se permita la creación y desarrollo de Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento [ETAR]. Y, en la medida que trabajar en Política es hacerlo en equipo, dada la creciente e ineludible interdependencia de los actuales procesos de actuación política, la relevancia de la cuestión no es menor. O, al menos, así parecen constatarlo los millones de integrantes movilizados por la maquinaria electoral demócrata liderada por Axelrod & Messina que, desde La Cueva, permitió a Obama detectar con precisión, sentado en la Roosevelt Room, a 29.000 electores indecisos que finalmente inclinarían la balanza de un Swing State clave como Ohio. 

Pero, ¿cuáles son las claves de funcionamiento que singularizan a un ETAR como tal en el ámbito político? Básicamente y como tipo ideal weberiano, pueden resumirse en 4Cs: cooptación, colaboración, cooperación y coordinación. Dotando al equipo político de autonomía y fomentando su responsabilización, la cooptación dotaría al grupo [aún no equipo] de un sistema de organización mediante el que los actores políticos asociados designarían internamente a sus miembros con independencia de criterios externos. El grupo de actores políticos así conformado, debería observar en su funcionamiento ordinario los principios de colaboración y cooperación. ¿Diferencia? Mientras los once jugadores de un equipo de fútbol colaboran para ganar el partido, portero y defensas cooperan para no encajar goles y los delanteros para marcarlos. Efectivamente, la distinción radica en la amplitud de los objetivos compartidos, toda vez que éstos forman parte de un (macro)objetivo común compartido y comunicado. Pero en Política, como deporte de contacto que se juega en equipo, el talento del delantero marca el gol de la victoria y el del portero evita el de la derrota. Y esta coordinación orienta al (ya) equipo hacia el make things happen que identifica oportunidades de actuación política y organiza los recursos para accionarlas. ¿Qué resultado se obtiene con estas 4 Cs? 

Esencialmente una visión compartida [hacia dónde] facilitadora de la cohesión suficiente para transformar en equipo político lo que inicialmente era un grupo de actores políticos. No obstante, esta visión compartida debe acompañarse de una estrategia [por dónde] adecuada que permita aprovechar las posibles sinergias sistémicas, en virtud de las que dos más dos pueden ser cinco: logrando que el todo resultante adquiera un valor superior al de la mera suma de sus partes componentes. Y en este puzzle del Political Team Building es ahora cuando adviene la pieza del líderazgo político, cuya principal función debe consistir en evitar que la fuerza de los actores políticos que estén tirando de la cuerda no se diluya a causa de una inadecuada confluencia de roles. Así pues, deberá gestionar el equipo político de trabajo en la dirección de clarificar roles, garantizar su aceptación y potenciar su cumplimiento, aumentando las probabilidades de evitar un aprendizaje acumulativo [2+2+2=6] y favorecer un aprendizaje asociativo [2+2+2=9]. La fluencia, influencia y confluencia de la praxis política de los actores políticos exige diseñar, comunicar y gestionar un Mapa de Roles que, consensuando percepciones, ex-traiga el mínimo común múltiplo de las opiniones del equipo, conduciéndole al consenso. En este contexto de trabajo convendría un líder político que ante lo que salga mal entone un «yo lo hice», un «nosotros lo hicimos» cuando salga bien y un «ustedes lo hicieron» cuando lo hecho sea excelente. 

Un equipo político de trabajo así gestionado tenderá a constituir un Equipo RSD, un equipo caracterizado por lograr Resultados obteniendo la Satisfacción de sus integrantes y el Desarrollo de los mismos, formando un Círculo Virtuoso retroalimentado y generador de eficiencia. El primer elemento de la triada [Resultados] se deriva del hecho que el trabajo en equipo es el combustible del vehículo del logro porque la división del trabajo permite multiplicar los resultados obtenidos. El segundo vértice [Satisfacción], en parte, consecuencia del anterior, permite evitar ese 20% de brain escape que existe debido a la incapacidad de ganar la voluntad de los colaboradores. No hay personas sin motivación, sólo actores políticos sin ella: nadie es apático salvo cuando persigue objetivos ajenos. ¿Cuáles son sus intereses? Logro, poder y pertenencia. ¿Y sus incentivos? Mejorar, decidir y vincularse. ¿Cómo vincular éstos con aquéllos? Dirigiendo racionalmente y liderando afectivamente. Como afirma el profesor Fernández Aguado, el mayor fuego enemigo de una organización siempre es el fuego amigo. Justamente el «cuerpo a tierra que vienen los nuestros» de Pío Cabanillas en tiempos de la transición española en la que la UCD liderada por Suárez padecía los devastadores efectos de la fractura corporativa de un partido que nunca logró ser más que una coalición electoral stricto sensu. De hecho y como promedio, el knowledge partner sólo entrega el 20% de su potencial de rendimiento. Lo que impide entregar el 80% restante es atribuible a la incompetencia percibida del superior jerárquico. Así pues y respecto al tercer y último elemento señalado [Desarrrollo], se constata la necesidad que todo integrante de un equipo político de trabajo tiene de crecer como consecuencia de su pertenencia al mismo. Y es que, en un ETAR, «nadie de nosotros es más importante que el resto de nosotros», haciendo buena la leyenda que daba la bienvenida a quien accedía al vestuario local del antiguo Boston Garden: «Las estrellas ganan partidos… y los equipos campeonatos».

openKRATIA PARTICIPARÁ EN EL VI CONGRESO ANDALUZ DE SOCIOLOGÍA (GRUPO DE TRABAJO 10)

openKRATIA participará en el IV CONGRESO ANDALUZ DE SOCIOLOGÍA: La Constitución de las Sociedades que se celebrará en Cádiz los próximos días 29 y 30 de Noviembre y 1 de Diciembre y organizado por la Universidad de Cádiz y la Asociación Andaluza de Sociología. Concretamente, formaremos parte del Grupo de Trabajo 10 dedicada a la SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN, NUEVAS TECNOLOGÍAS Y MEDIOS DE COMUNICACIÓN. La ponencia comunicada lleva por título Liderazgo Político Trending Topic: Herramientas y Resultados en la Política Española desde una Perspectiva Comparada y os presentamos el abstract de la misma. 

De los más de 23 millones de internautas españoles, un 70% accede diariamente a internet, un 80% tiene presencia en Facebook o Twitter y un 91% promedia 2,31 cuentas activas en redes sociales por individuo. Si, como plantea Anthony Giddens, las sociedades son y se hacen al mismo tiempo, se constituyen, es plausible que lo hagan de manera que sus modos de ser y hacer sociales se proyecten sobre todos sus ámbitos de actuación. Y el ámbito político no es una excepción. Nuestra sociedad se está constituyendo como 2.0 y en su seno emerge una Cultura Política 2.0. En el ámbito de lo político, se han vaticinado cinco tendencias de cambio para esta década: (a) Participar generando/compartiendo conocimiento político; (b) Cohesión social mediante un activismo horizontal basado en la auctoritas; (c) Fomento de la viralidad creativa; (d) Conocimiento político hipertextual; y (e) Nuevos estilos de liderazgos. Participando de todas ellas, focalizamos nuestro análisis en la última: el Liderazgo Político 2.0.

Junto con el trabajo, el poder y el conocimiento (las otras tres dimensiones básicas de nuestra sociedad), el liderazgo está en transformación. Si la evolución iniciada por la Revolución Industrial corresponde al trabajo y la segunda (democracia) corresponde al poder, la tercera (TIC) pertenece a la Sociedad del Conocimiento. Estas tres transformaciones comparten un patrón común: rompen con un modelo personalista y expanden socialmente el trabajo, el poder y el conocimiento. La cuarta evolución rompe con el modelo tradicional de liderazgo personalista creando un modelo de liderazgo facilitador y distribuido por el que los nuevos líderes, liderándose primero a sí mismos, comparten después este liderazgo con sus grupos de interés. En el transcurso de esta cuarta revolución, la irrupción de una Cultura Política 2.0 (soportada en internet y que se nutre de lo comunitario, la colaboración y la participación) cuestiona la continuidad del modelo tradicional de organización de los partidos políticos y de sus estilos de liderazgo. Jerárquico y basados en la potestas, no garantizan la necesaria equivalencia entre poder y competencia para inspirar, influir, cohesionar, implicar, movilizar voluntades y activar recursos. En esta nueva Cultura Política, la lógica del Liderazgo Político 2.0 descansa sobre un axioma diferente: durante sus conversaciones, con-vence con la auctoritas para trans-formar y no vence con la potestas para con-formar. A modo de cerebro compartido, este capital social constituye una SA en la que cada accionista-prosumer aporta como capital su conocimiento y sus capacidades de aprender y enseñar. Ante esta realidad, el líder político debe ser permeable para crear Organizaciones Políticas Inteligentes capaces de aprovechar sinérgicamente esta Inteligencia Política Colectiva.

Después de un periodo de wait and see, es momento de entender este nuevo mercado político y electoral como una conversación en red y en la Red, mediante la que la sociedad civil se vincule, participe, comparta y sea escuchada. El ciudadano conectado soluciona y suma mediante un sharismo web autónomo, no institucionalizado, que está mostrando una creciente e-poliarquía digitalmente censitaria, estructurada en las tres Cs (comunicación, comunidad y cooperación) y con la que debe interactuarse adecuadamente. ¿Qué significa interactuar adecuadamente? El efecto Obama de 2008 supondría un tipo ideal weberiano en este sentido. Durante su campaña presidencial y duplicando las logradas por McCain, Obama consiguió donaciones por valor de 750 M$, el 67% canalizadas vía internet. MBO.com registró 13 millones de direcciones de correo electrónico, 2 millones de perfiles, 35.000 grupos de voluntarios, 200.000 eventos y 400.000 entradas sobre el entonces candidato demócrata. En el contexto de las redes sociales, los 2.000 videos de YouTube lograron 20 millones de visualizaciones y Facebook registró 3,2 millones de amigos. Hoy cuenta con… ¡29 millones de amigos!

Esta ponencia se centra en el Liderazgo Trending Topic desempeñado (durante los seis meses previos a la celebración de este VI Congreso Andaluz de Sociología) por los cinco líderes políticos que captaron el 90% del voto emitido en las últimas elecciones generales. Presentamos los principales resultados obtenidos de un estudio exploratorio y longitudinal que, desde una perspectiva comparada, responde a dos preguntas de investigación: (a) Identificar y analizar, desde una perspectiva comparada, el pool de herramientas 2.0 utilizadas por cada líder político para la gestión de sus respectivos perfiles digitales; y (b) Centrándonos en Facebook y Twitter y también desde una perspectiva comparada, ¿cuál es el grado de implantación de cada líder político entre los usuarios de estas redes sociales y el grado de optimización acreditado por cada uno de ellos en el uso de las mismas?

En relación a estas dos preguntas de investigación, este estudio ha partido de cuatro hipótesis de trabajo: (a) El 75% de las herramientas 2.0 utilizadas por cada líder político son comunes; (b) El grado diferencial de implantación digital de cada líder político entre los usuarios de Facebook y Twitter es menor al 25% con respecto al líder político con mayor implantación; (c) El grado diferencial de engagement de cada líder político entre sus amigos de Facebook es menor al 5% de sus seguidores en esta red social; y (d) Si las tres hipótesis anteriores se confirman, entonces existe un desempeño diferencial del rol de Líder Político 2.0 por parte de cada líder político.  

En relación a estas cuatro hipótesis de trabajo, este estudio ha utilizado dos tipos de metodología de investigación: (1) Cualitativa para la descripción y análisis de las herramientas de Liderazgo Político 2.0; y (b) Cuantitativa mediante indicadores de monitorización facilitados por las métricas generadas por cuatro herramientas de análisis de posicionamiento web y redes sociales. Los resultados obtenidos suponen una aproximación a las preguntas de investigación planteadas mediante la obtención de un indicador diferencial de: (a) Calidad acerca del uso de las herramientas de Liderazgo Político 2.0; y (b) Cuota de Mercado Digital (Share of Social Media Market) y Eficiencia de Uso 2.0 (Social Media Optimization) acreditados por cada uno de los líderes políticos analizados.