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Último Artículo de openKRATIA en EL MOLINILLO: Confianza = [Talento x oGov]^2.0

Ecuación Eco-Lógica para una Nueva Política


Personas, Organizaciones y Tecnología: los 3 Vectores de Cambio Político 

Agregando el 63,1% de las respuestas del barómetro del CIS del pasado mes de junio, «el fraude y la corrupción» y «los Políticos en general, los Partidos Políticos y la Política» son el segundo y tercer problema percibidos por los españoles. En un cuerpo social con una tasa de desempleo del 26%, sólo «el paro» [80,3%] resulta más problemático que la Política. En este escenario, no puede sorprender que, cuatro meses antes, se registrase el mínimo histórico [23,8] del Indicador de Confianza del Sistema Político, el cual supone un decremento del 60% respecto al valor máximo histórico registrado desde 1996 [58,5 en marzo de 2004]. Esta realidad social, convive con una partitocracia en la que, como deformación sistémica de nuestro sistema parlamentario, las oligarquías partidistas han absorbido la soberanía efectiva en un contexto de hegemonía bipartidista y asimétrica que coarta las posibilidades de expresión real de la voluntad ciudadana más allá de Génova o Ferraz. Mediatizada por la voz corporativa de intermediarios sociales, la voz ciudadana no se siente representada y lo expresa con abstención electoral y una reducida participación social y política. Si presidiendo uno de los Consejos de Ministros de nuestra Primera República, Estanislao Figueras proclamó «¡Estoy hasta los cojones de todos nosotros!», 140 años después es la sociedad española la que, refiriéndose a sus políticos, sustituye estoy por estamos y nosotros por vosotros.

Este estado de cosas urge a construir una Nueva Política superadora de estas ineficiencias y que coadyuve a incrementar la profundidad de esta democracia de baja intensidad mediante actuaciones generadoras de engagement público. Si la salida de la actual crisis económica generada por la burbuja inmobiliaria exige un tránsito hacia un nuevo modelo productivo orientado hacia la Economía del Conocimiento como nuevo paradigma de generación de valor y riqueza, la salida de la actual crisis política e institucional exige nuevos políticos y nuevos partidos políticos que, superando la insostenible burbuja democrática creada desde las élites extractivas, transiten hacia una Nueva Política como nuevo paradigma de generación de verdadero valor para el bien común. Así pues, dos de los factores que más y mejor coadyuvarían a ello son el humano y el organizacional: el primero, desarrollando el desarrollo del Talento Político y el segundo, aplicando los valores y procedimientos derivados de la doctrina del Open Government como filosofía de gestión lo público.


Figura 1. El Talento Político como Factor Humano para una Nueva Política.

Talento Político: Factor Humano y Nueva Política. Sin expresión material en acuñaciones o papel moneda, el tálanton sirvió para medir el valor de mercado en las transacciones comerciales en la Antigua Grecia. En sentido figurado y según la parábola bíblica de los talentos, los siervos los recibían de acuerdo con su habilidad para hacer inversiones productivas. Esencialmente pues, el Talento Político se refiere al valor que aporta el factor humano a la praxis política en la medida que el actor político acredita resultados excelentes, que superen las expectativas de quienes le han concedido su confianza. Por tanto, a la inteligencia o capacidad de entender la Política y a la aptitud para desempeñarla, el Talento Político añade la capacidad de generar aportaciones diferenciales de valor, especialmente en la incertidumbre y complejidad de los contextos de actuación que les son propios, en los que el principio de equifinalidad adquiere carta de naturaleza. No obstante, hace ahora cinco años, el hoy Presidente del Gobierno y Manuel Pizarro ejemplificaron la devaluación del Talento Político como moneda de cuenta para definir el valor en nuestro mercado político. Apadrinado por aquél, éste fue presentado como reclamo electoral. Dos meses después, tras la derrota electoral, fue nombrado portavoz de los populares en la Comisión Constitucional del Congreso, un destino manifiestamente inapropiado para su perfil competencial. «Estamos entre la quinta y la sexta fila viendo la corrida. Balconcillo. Ahí estamos», declararía antes de renunciar a su acta de diputado y ante lo que Mariano Rajoy afirmó: «Ha hecho un esfuerzo que nunca le agradeceré lo suficiente. Pero la política es muy dura y las leyes no ayudan a que los competentes estén en política».


Figura 2. Arquitectura del Talento Político por Dominios (3) y Dimensiones (7) Competenciales [BeOK© Modelo de Desarrollo del Talento Político]

Conforme al Modelo de Desarrollo del Talento Político [BeOK©] recientemente publicado, la arquitectura del Talento Político se edifica sobre los dominios del ser, del hacer y del tener. El actor político lo es en función de lo que hace, binomio que determina lo que tiene: sus resultados dependen de sus acciones y omisiones y éstas de la manera en que se observa a sí mismo y percibe su entorno. A su vez, estos tres dominios se estructuran en siete dimensiones competenciales organizadas de forma piramidal, siendo las precedentes condiciones necesarias de las posteriores. En relación a lo que aquí nos ocupa, interesa la dimensión del Saber Estar, es decir, la competencia del actor político para construir un Yo Político Ecológico en su partido político y con sus integrantes, es decir, adecuarse con plasticidad al dónde y al con quién hace política. De no lograrlo, hará buenas las palabras de Churchill a un inexperto tory: «Esos de enfrente son laboristas, sus adversarios. Sus enemigos los tiene detrás y son los nuestros». Siendo una cualidad convertible en valor organizacional, el desarrollo del Talento Político individual de cada actor político depende de la Cultura Organizacional en el que debe fluir y hacia cuyos valores debe confluir. Y, actualmente, este factor es la clave del fracaso de muchos partidos políticos que, siendo casas-cuna de no pocos actores políticos, paradójicamente, se convierten en cementerios de su talento. Muchos partidos políticos piensan que disponer de talento es cuestión de suerte y pocos los que creen que la suerte, entendida como creación de circunstancias para la oportunidad, pueda ser cuestión de talento. Para captarlo y retenerlo, pero especialmente para desarrollarlo, el Talento Político precisa de un ecosistema corporativo instalado en el paradigma del auto-control, sustentado en la confianza y enfocado hacia el futuro [lo que podemos ser siendo lo que somos] y que se aleje del paradigma del control, sustentado en el miedo y enfocado hacia el pasado [lo que somos habiendo sido lo que fuimos]. Mientras escribo este artículo, un nuevo seguidor de mi cuenta de Twitter, se presenta en su perfil con un «Socialista, pero también ciudadano. Digo lo que muchos piensan en el PSC-PSOE pero se callan». El control edificado en el miedo hace que afiliarse sea callar. Y callarse, aislarse ante la amenaza del castigo de la indiferencia hacia lo disonante. Y aislarse, entrenarse en la oración diaria del argumentario y el silencio como práctica de obediencia incentivada por la inclusión en las listas digitales del líder mesiánico. Y es en este escenario de exitus letalis del Talento Político en el que aparecen unas criaturas de partido desnaturalizadas e incompetentes para hacer de la Política el arte de hacer posible lo necesario porque, lejos de construir un saber estar ecológico para una meritocracia del Talento Político, retroalimentan la toxicidad del peor de los nepotismos de casta.


Figura 3. El Open Government como Factor Organizacional para una Nueva Política

Open Government: Factor Organizacional y habitus PARA UNA Nueva Política. Exponente del movimiento Arts and Crafts, Elbert Hubbard, basándose en la idea schopenhaueriana de que cualquier talento es invisible para quien carece de él, ensayó que existe algo más escaso que el talento y es el talento para reconocer el ajeno. Albaceas de un caudal hereditario autárquico, inflexible y basado en la opacidad del control de la información no compartida, los partidos políticos deben acometer su reconversión en espacios abiertos, dinámicos y permeables. Y ello sólo será posible desde un doble proceso de cambio sincrónico: (a) Desde dentro y de abajo-arriba, mediante el Talento Político Individual de quienes conforman su base [militantes y afiliados]; y (b) Desde fuera, mediante el Talento Cívico de quienes los dimensionan como materia política otorgándoles volumen electoral y masa institucional [votantes y simpatizantes]. Sólo el esfuerzo sinérgico de unos y otros creará el habitus organizacional necesario para captar, retener y desarrollar el verdadero Talento Político individual y corporativo para crear una Nueva Política. Y es aquí donde el oGov, como nueva filosofía basada en la revisión doctrinal de valores y/o procedimientos, aparece como necesaria alternativa para alumbrar la gestión de este complejo proceso de cambio, por cuanto constituye un nuevo modo de ser, creer, estar y valorar la realidad política y determina los esquemas de percepción, afección, pensamiento y acción de que dispondrán los actores políticos.  

Pero como cualquier cambio de paradigma, éste tampoco será rápido ni fácil. Por una parte, para los de dentro, unas primarias cocinadas ad hoc en beneficio de una única candidatura son la mejor arma de destrucción masiva de Talento Político Corporativo. Refiriéndose a su candidatura, Rodríguez Salas, lo expresaba así: «Ha sido resultado de un talento y una inteligencia colectiva que se ha abierto paso a través de las redes sociales, pero que ha sido ninguneado por el partido basándose en unas normas viejas y chirriantes». Por otra parte, para los de fuera, votar cada cuatro años ha dejado de ser suficiente: necesitan y exigen una conversación constante con sus representantes para que, escuchando, no sólo oyendo, sus demandas, se tomen decisiones basadas en sus preferencias, se canalice su colaboración y se comunique abiertamente lo decidido. En consecuencia, para unos y otros, los de dentro y los de fuera, los partidos políticos deben establecer un sistema interno de funcionamiento basado en el establecimiento de mecanismos para la transparencia y espacios permanentes de colaboración y participación. Hoy, al mirar por el retrovisor, vemos una democracia representativa disruptiva con la mejor ruta seleccionada por el navegador de la regeneración democrática: una democracia conversacional que, copilotada por las TIC, ha tomado como destino la codecisión. Un destino localizable en las coordenadas de cuatro vectores de cambio: (a) Cultural transitando del administrado satélite al ciudadano como epicentro de la praxis política; (b) Procedimental transitando de la 5/85, 2/11 y 6/02 a la reingeniería de procesos de representación política y electoral orientada a la resurrección de la legimitidad y representatividad; (c) Organizativo transitando de la jerarquía a la redarquía; y (d) Relacional transitando del monólogo al diálogo. Hoy estos cambios son factibles: el avance tecnológico propiciado por internet y la viralidad exponencial de la Web Social lo han hecho posible.


Figura 4. Los Social Media como Factor Viral de Interactividad 2.0 para una Nueva Política

Social Media: EXPONENTE Viral PARA UNA Nueva Política. Internet ha cambiado la forma en la que la ciudadanía, ahora conectada, quiere y necesita relacionarse con sus partidos políticos y sus representantes: una interacción directa y horizontal. Una sociedad civil colectiva, reactiva, consumidora de lo público y gregaria de unos partidos políticos que diluyen su participación está mutando en una sociedad civil individual, proactiva y prosumidora. Ahora, los de dentro y los de fuera, desde abajo, pueden tomar el poder 2.0, organizarse, construir arquitecturas sociales tejiendo redes sociales para participar sin voluntad de permanencia. Entre tanto y mediante las 3Cs de la interactividad socionómica, los de arriba tienen, además del deber, la oportunidad de ser transparentes estableciendo canales abiertos de información, colaboración, participación y servicio. Para lograrlo se deberá anteponer el resultado al procedimiento, propiciar la deliberación que demanda nuestra Era de la Escucha y proporcionar liderazgos compartidos que, escuchando a una sociedad colaborativa y mediando institucionalmente, gestionen grupos y propuestas, aunque no siempre dispongan de las mejores respuestas. De este modo, la suma de Talentos Políticos individuales incrementará la reputación corporativa de los partidos políticos, hoy, uno de sus principales costes intangibles. Así pues, si quiere ser, la Nueva Política deberá ser: (a) Transparente haciendo efectivo el principio de accountability; (b) Colaborativa haciendo efectivo el principio de coworking mediante nuevos modelos de trabajo cooperativo; y (c) Participativa haciendo efectivo el principio de engagement público mediante la apertura de las agendas y los itinerarios decisionales a una Inteligencia Colectiva distribuida, simbiótica y valorizada en tiempo real que enriquezca activamente la deliberación.

En definitiva, sólo con nuevos políticos con verdadero potencial de desarrollar su talento individual para transformarlo en valor corporativo, nuevos partidos políticos reeducados en la filosofía del oGov y un sharismo web cívico como caudal continuo de conocimiento social, será posible que la ciudadanía recupere la debida confianza en la Política como verdadero quehacer ordenado al bien común. Una Nueva Política es posible, de todos depende hacerla realidad.

TRABAJO POLÍTICO EN EQUIPO: Los 6 Perfiles de Colaborador que SUMAN y RESTAN en el TALENTO POLÍTICO GRUPAL

Es evidente que cualquier líder político gestiona y desarrolla equipos de trabajo: de campaña durante los periodos electorales y de gobierno/oposición durante las legislaturas. De su competencia para hacerlo, dependerá en buena medida la cantidad y calidad de los desempeños y logros alcanzados por el conjunto del equipo de trabajo. Del modo en cómo el director de la orquesta dirija a sus partes componentes, así sonará el sumatorio de las voces del coro que la conforma. De forma esquemática y sobre una reciente aportación de Jessica Hagy en Forbes, puede decirse que son seis los perfiles de colaborador@s que deberá gestionar y desarrollar cualquier líder político que gestione un equipo de trabajo y pretenda su desarrollo y crecimeinto:


Veamos sintéticamente el perfil conductual de cada unos de ellos.


(#1) El actor político que representa la VOZ de la INSPIRACIÓN. Se trata de un colaborador enérgico y entusiasta que prueba, comprueba, instiga, empuja, proactiva y provoca que sucedan las cosas. Situado entre los que se preguntan ¿Y si...? y los que se cuestionan ¿Por qué no...?, este tipo de persona acciona y con ello, genera resultados individuales y, muy posiblemente, sinergias grupales. La incidencia de este primer tipo de colaborador sobre la gestión y desarrollo del Talento Político Grupal (conforme a nuestro Modelo de Desarrollo del Talento Político -BeOK©) es sobre la dimensión del SABER HACER: la energía y entusiasmo que emite y transmite al equipo de trabajo, sin duda, constituye el primer paso necesario (aunque no suficiente) para acercar el rendimiento grupal a la excelencia.


(#2) El actor político que representa la VOZ de la MOTIVACIÓN. Se trata de un colaborador cuya ecuación emocional de valores en el equipo de trabajo y su líder viene determinado por dos vectores que se retroalimentan mutuamente: su creencia en el líder y los miembros del equipo y el apoyo que, justamente por ello, les brinda. Este paradigma interpretativo de la realidad del equipo de trabajo al que pertenece se sustenta en la su creencia que ni el líder ni el equipo de trabajo le defraudarán. Así pues, se trata de una persona que contagia ánimo y cohesiona a los miembros del grupo. De acuerdo con nuestro Modelo de Desarrollo del Talento Político -BeOK©, este segundo tipo de colaborador influye prioritariamente sobre la dimensión del QUERER HACER: la vinculación o engagement de este tipo de colaborador con respecto al resto del equipo de trabajo, sin duda, refuerza (sumando en positivo) el componente volitivo del conjunto de integrantes del equipo de trabajo. 


(#3) El actor político que representa la VOZ de la RAZÓN. Se trata de un colaborador que, desde la obligada incredulidad de un buen abogado del diablo, formula las preguntas que nadie quiere escuchar, esas que son difíciles de responder y prevé los problemas antes de que surjan. Promovidos por la seguridad y enemigos de la incertidumbre, aportan al equipo político de trabajo la visión intermedia entre la conciencia y los problemas, es decir, proporcionan los cimientos para erigir una estrategia sólida. La principal incidencia de este tercer tipo de colaborador sobre la gestión y desarrollo del Talento Político Grupal es sobre la dimensión del SABER MANTENER: la visión analítica, enfocada en la certidumbre, prudente y precavida que inyecta al equipo de trabajo, sin duda, constituye un inmejorable factor de mantenimiento de los resultados logrados. 


(#4) El actor político que representa la VOZ de la PROGRESO. Se trata de un colaborador que presenta la voz fuerte y beligerante del grupo atendiendo a las demandas y tareas. No importa como se está o qué se quiere sino qué se tiene que hacer. Administrando los momentos, se asegura del cumplimiento de plazos y logros de objetivos. Precavido, realista y asumiendo el rol de capataz, focaliza la atención en las circunstancias que pueden convertirse en problemas. Este tipo de colaborador influye prioritariamente sobre la dimensión del SABER OBTENER: su visión pragmática centrada en la tarea y focalizada en resultados, sin duda, permite al equipo de trabajo ir logrando progresivos hitos de desarrollo y logro. 


(#5) El actor político que representa la VOZ de la COOPERACIÓN y la COMUNIDAD. Se trata de un colaborador que ayuda al equipo a encontrar nuevas vías y aliados. No importa tanto qué se tiene que hacer como el con quién se puede hacer. Orientado y focalizado en el exterior, a lo que está fuera del equipo, se trata de una pieza clave en todo equipo por cuanto permite el acceso y alcance de audiencias inicialmente no potenciales. Siendo un auténtico link social, su ecuación de desempeño dentro del equipo de trabajo viene determinado por dos vectores que se retroalimentan mutuamente: el volumen de objetivos planteables y la audiencia alcanzable. Los primeros dependen de la segunda. De acuerdo con nuestro Modelo de Desarrollo del Talento Político -BeOK©, este quinto tipo de colaborador influye prioritariamente sobre la dimensión del PODER HACER porque su rol de networker abre las puertas del equipo de trabajo para acceder a un importante conjunto de recursos sociales y conectividad profesional.  


(#6) Por último, el actor político que representa la VOZ de la AUTORIDAD. Tratándose de un colaborador cuya guía de comportamiento es la ejemplaridad, asume un rol de mentor para el resto de los integrantes del equipo político de trabajo y por tanto, deviene en un patrón de conducta a seguir y emular. Siendo esto así y para potenciar las funciones del líder político facilitador, será de vital importancia que este colaborador sienta orgullo de pertenencia al equipo de trabajo.  Este último tipo de colaborador influye prioritariamente sobre la dimensión del SABER SER y SABER ESTAR: su visión ética del comportamiento, añadida a la estética de su comportamiento, permitirá una óptima adaptación (individual y colectiva) a los entornos de trabajo en los que tenga que operar el equipo político de trabajo. 

BeOK© + IntelKRATOS© = 10 Minutos en Imágenes


BeOK© + IntelKRATOS© = RENDIMIENTO POLÍTICO CORPORATIVO (8 de 8)


El líder político facilitador, antes que partidos y/o actores políticos, dirige actitudes; materia prima del éxito político si emergen de una paranoia inversa en la que las expectativas generen realidades que se autocumplan. Creer crea realidades favorables. «He tenido muchos problemas, algunos de ellos reales». Mark Twain delimita el camino: liderar es inspirar, influir, activar y lograr que el actor político se desarrolle, es decir, que, sabiendo lo que debe hacer, haga lo que sepa. En definitiva y como la levadura para el pan, convertir al actor político en un hacedor humano haciéndole desarrollar el hábito de la acción política confiable. Relacionada con los dominios de la Competencia Política, esta reingeniería del liderazgo político hacia la facilitación conforma la estructura cuatridimensional del rendimiento corporativo de los partidos políticos.   




BeOK© e IntelKRATOS© son dos propuestas embrionarias ante la necesidad creciente de disponer de un marco sistematizado de análisis del comportamiento del actor político, un primer intento de describir la estructura y explicar el funcionamiento de la Competencia Política y, en segundo lugar, establecer las bases acerca de cómo el líder político facilitador, como team builder, constituye un factor clave de desarrollo del Capital Competencial Corporativo del partido político, como correa de transmisión entre la Inteligencia Política Colectiva y una Organización Política Inteligente. No obstante, es necesario continuar perfilando conceptualmente ambos modelos, especialmente BeOK© en todo lo relacionado con las competencias específicas, estrictamente políticas (estilos de influencia o estrategias de cambio social, por citar sólo dos). Hoy más que nunca, inmersos en una acentuada atonía social hacia lo político, es necesario ser haciendo para conseguir. La vida en general y el baile del Capital Político en particular, no espera a nadie. Y se va con cierto retraso: aunque desde cinco años antes admitía el verbo «Politizar», hasta 1989 la RAE no introdujo la entrada «Politología» en su diccionario. Pero como decía Víctor Frankl, el hombre es el único ser que siempre decide lo que es. «Se ofrece desarrollo del Capital Competencial Corporativo con líderes políticos facilitadores. Razón: @openKRATIA».


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IntelKRATOS©: Un Modelo de LIDERAZGO POLÍTICO FACILITADOR (7 de 8)

IntelKRATOS©: Un Modelo de LIDERAZGO POLÍTICO FACILITADOR (7 de 8)

Junto con el trabajo, el poder y el conocimiento (las otras tres dimensiones básicas de nuestra sociedad), el liderazgo está en transformación. Si la evolución iniciada por la Revolución Industrial corresponde al trabajo y la segunda [democracia] corresponde al poder, la tercera [TIC] pertenece a la Sociedad del Conocimiento. Estas tres transformaciones comparten un patrón común: rompen con un modelo personalista y expanden socialmente el trabajo, el poder y el conocimiento. La cuarta evolución rompe con el modelo tradicional de liderazgo personalista creando líderes facilitadores que, liderándose a sí mismos, comparten después este liderazgo con sus stakeholders. Siendo líderes resonantes en torno a los que gravitan y orbitan unos actores políticos atraídos por su ascendencia volitiva, devienen en líderes de líderes porque el verdadero valor del partido político entra en su sede por la mañana y sale por la tarde. 


Pero un gran líder político facilitador precede a unos grandes actores políticos. Desde un liderazgo que deje hacer, delegando, fijando objetivos y no métodos, con-venciendo y no venciendo coercitivamente, es preciso anteponer la auctoritas a la potestas. Para ello es preciso priorizar el 20% de actividades que genera el 80% de los resultados como team builder, omitiendo lo innecesario. Poeta encargado de convertir prados en patrias (Ginebra, 2010:10) y en un entorno caórdico como el político, el líder político debe dedicar el 50% de su tiempo a mirarse hacia adentro, un 25% a mirar hacia arriba, un 20% a mirar hacia los lados y un 5% a mirar hacia abajo (Echeverría, 2004:2). IntelKRATOS© incorpora un roadmap managerial secuenciado en una cadena de valor que incluye las guidelines básicas de actuación en función de las dimensiones competenciales del actor político, es decir, causalmente relacionado con BeOK©.


[Guidelines en el DOMINIO del SER de BeOK©]

(Guideline #1) CONOCER: HACER SER. Dado que una carencia desconocida no puede convertirse en virtud, en el primer nivel de la pirámide de la Competencia Política, el líder político debe conocer al actor político y facilitar su autoconocimiento adoptando el rol de coach. Como el pez que sólo sabe que vive en el mar cuando lo sacan del agua, las virtudes potenciales del actor político, a menudo, pasan desapercibidas. Desarrollando la conciencia del Yo Político y la coherencia entre lo que piensa [ideas], lo que quiere [intenciones], lo que dice [discurso] y lo que hace [acciones], el líder político facilitador debe perseguir la transformación del Yo Político revisando el tipo de observador que es el actor político, modificando sus patrones de interpretación para amplificar su perspectiva y acceder a nuevos y mejores resultados a través de nuevas acciones. Como el optometrista que gradúa las lentes con las que se mira y se ve el entorno para construir cada verdad personal, el líder político facilitador debe escuchar con intención de comprender y dejar de hacerlo para contestar. Ser afectivo es muy efectivo cuando se trata de prospeccionar introspecciones. Por otro lado, mediante el benchmarking político, hará ser al actor político comparando lo qué hace y cómo lo hace con respecto al patrón establecido por las best practices, aprendiendo de los mejores y adaptando conocimiento técnico y/o metodológico.

(Guideline #2) RECONOCER: HACER ESTAR. En el segundo nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador debe consistir en reconocer con justicia y equidad las aportaciones de los actores políticos de sus equipos de trabajo: 9 de cada 10 personas no se siente responsable de los resultados obtenidos por su organización. Cuando las aportaciones de valor realizadas no son reconocidas las consecuencias de esta aristofobia gassetiana son nefastas: un tercio de la rotación voluntaria se debe a que la gente huye de su jefe (Ginebra, 2010:33). Se hace necesario pues, reconocer sistemáticamente los progresos y habituarse a premiar los resultados. Junto con el logro, el contenido del trabajo, la promoción y el crecimiento profesional, el reconocimiento es uno de los cinco factores altamente motivadores identificados por Frederick Herzberg en su teoría bifactorial de la motivación humana. Para hacer estar a cada actor político con equidad, el líder político facilitador debe crear en sus equipos de trabajo una cultura y clima de trabajo en el que se pueda estar y se quiera estar. ¿Cómo? Además de reconociendo, dirigiendo por valores (DpV) y potenciando el Employeer Branding. Los valores encarnados (no sólo verbalizados) son a las personas lo que las raíces son a los árboles. IntelKRATOS© propone el Modelo [3C² x 3H] de DpV en el que se articulan y armonizan valores estratégicos [confianza, compromiso y competitividad], valores éticos [honradez, honestidad y humanización del actor político] y valores funcionales [comunicación, colaboración y coordinación] para conformar el ecosistema del equipo de trabajo. Este intangible incide de forma esencial en la reputación como empleador de valor del partido político y por tanto, en su capacidad para atraer y retener talento político. Según Robert Levering, cofundador de Great Place to Work, en un lugar de trabajo excelente confías en las personas para las que trabajas, estás orgulloso de lo que haces y disfrutas con la gente con la que trabajas.


[Guidelines en el DOMINIO del HACER de BeOK©]

(Guideline #3) MOTIVAR: HACER QUERER. En el tercer nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador respecto del actor político debe consistir en motivarle, comprometerle mediante su responsabilización, gestionando su voluntad para evitar su despido interior. Además del ya aludido body escape, existe un 20% de brain escape debido a la incapacidad de ganar la voluntad de los colaboradores (Fernández Aguado, 2007:82). No hay personas sin motivación, sólo actores políticos sin ella: nadie es apático salvo cuando persigue los objetivos de otra persona. Un actor político está motivado cuando, de forma recurrente y habiendo seleccionado determinados intereses, orienta su comportamiento hacia el logro de un objetivo basado en un incentivo. ¿Cuáles son sus intereses? Logro, poder y pertenencia. ¿Y sus incentivos? Mejorar, decidir y vincularse. ¿Cómo vincularlos? Dirigiendo racionalmente y liderando afectivamente.

(Guideline #4) EMPODERAR: HACER PODER. En el cuarto nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador debe consistir en empoderar al actor político mediante el budgeting estratégico, el networking corporativo y fomentando la proactividad en una cultura política no-miedo (Jericó, 2009). El budgeting estratégico permitirá al líder facilitador dotar de los recursos financieros necesarios para acometer con garantías los proyectos políticos encomendados al equipo de trabajo. El fomento del networking corporativo permitirá crear y mantener una red de contactos útiles para alcanzar los objetivos del equipo de trabajo, pudiéndose crear alianzas estratégicas para potenciar el rendimiento grupal a través de una red de partenariados. En tercer lugar y como primer paso hacia una Inteligencia Política Colectiva, es preciso fomentar la participación proactiva del actor político en una cultura política en la que la confianza prevalezca sobre el miedo. Como promedio, el knowledge partner entrega a su organización el 20% de su potencial de rendimiento. Lo que impide entregar el 80% restante es la incompetencia percibida del superior jerárquico (Echeverría, 2004:2). Nadie genera conocimiento, innova, crea, aprende y propicia nuevas oportunidades si se le impide cometer errores. Es preciso relegitimar el error en un entorno que sustituya la confianza por el temor. Mientras la confianza inspira al knowledge partner, el miedo conspira en su contra inhibiendo su desempeño. El error es condición de logro. Dado que la autopsia del fracaso conduce al éxito aprendiendo a triunfar, el líder político facilitador debe centrarse en liberar talento humano y no confinarlo en departamentos estancos, ayudando a que el actor político aumente su capacidad de añadir valor.

(Guideline #5) ENSEÑAR: HACER SABER. En el quinto nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador consiste en enseñar al actor político. Si de algo tiene que dudar el líder político facilitador es de los límites de los miembros de sus equipos. Todo profesional pasa un periodo de aprendizaje con la L de prácticas: enseñarle a trabajar es una de las responsabilidades clave de un líder (Ginebra, 2010:92). El líder político facilitador debe ser capaz de diagnosticar diferencialmente las necesidades particulares de cada actor político, detectar cada tipo específico de incompetencia. De hecho, los modelos de Parrilla Gerencial y Liderazgo Situacional están basados en el aprendizaje del actor político a través de la orientación del líder hacia las personas en detrimento de la orientación a la tarea. González y Guerra fueron un claro exponente de esta división del trabajo. Mientras el primero convencía auditorios, el segundo dedicaba su tiempo a la organización burocrática del partido y del gobierno. Esta distinción también se vislumbró en la simbiosis política mantenida entre Clinton y Gore (Álvarez y Pascual, 2002: 276).

[Guidelines en el DOMINIO del TENER de BeOK©]

(Guideline #6) ORIENTAR: HACER OBTENER. En el sexto nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador respecto del actor político consiste en orientarle, llevarle del lugar en el que está al que nunca ha ido, tal y como sentenció Henry Kissinger. A causa de las corrientes y bolsas de aire que encuentra en su trayecto, un avión suele estar fuera de rumbo óptimo en multitud de ocasiones. Gracias a que el piloto automático conoce exactamente las coordenadas de destino, rápidamente se reequilibran los parámetros de vuelo para resituarlo en el rumbo correcto. Así pues, la buena práctica del liderazgo político facilitador exige una visión que proyecte y oriente el rumbo futuro del actor político. Estas orientaciones deberían hacer prevalecer la proactividad sobre la reactividad y la normatividad sobre el electoralismo, equilibrando el partidismo (Robles Egea et al., 2008:12). La orientación ofrecida debe conducir a la fluencia y confluencia del actor político. El camino más corto para mejorar la fluencia de la praxis política en el actor político es fomentar su práctica mediante las técnicas de formación formal e informal disponibles: etimológicamente, entrenar significa llevar al entrenado del lugar en el que está adonde quiere estar. Por su parte, la confluencia de la praxis política de los actores políticos de su equipo de trabajo exige diseñar, comunicar y gestionar adecuadamente un Mapa de Roles que, consensuando las percepciones, ayude al grupo a encontrar el mínimo común múltiplo de sus opiniones y le conduzca al consenso para que todos se sientan identificados con el acuerdo alcanzado. 


(Guideline #7) APRENDER: HACER MANTENER. Un proverbio hindú reza que la verdadera nobleza radica en superar a tu antiguo yo, no en ser superior a otros. Así, en el último nivel de la pirámide de la Competencia Política, la función esencial del líder político facilitador respecto del actor político consiste en hacerle mantener los resultados logrados mediante el aprendizaje. El líder facilitador debe ser un gestor del conocimiento por cuanto, como técnica de management político, el Knowledge Management contribuye a la conversión del partido político en una Organización Política Inteligente aprovechando su Inteligencia Política Colectiva. Gestionar el conocimiento político permite diagnosticar escenarios políticos y detectar las causas de lo ocurrido para definir planes de actuación de mejora. Describe y explica. El Conocimiento Descriptivo incluye: (a) Conocimiento Declarativo-Know-What [¿qué está pasando]; (b) Conocimiento Procedimental-Know-How [¿cómo está pasando?]; (c) Conocimiento Condicional-Know-When [¿cuándo está pasando]; y (d) Conocimiento Relacional-Know-Which [¿con quién está pasando?]  Por su parte, el Conocimiento Explicativo incluye el Conocimiento Causal-Know-Why [¿por qué está pasando?]


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El Dominio del TENER en la Gestión y Desarrollo del TALENTO POLÍTICO: Hacia el RESULTADO POLÍTICO (6 de 8)

Conforme al principio Be Doing to Get, los resultados obtenidos por el actor político dependen de sus actuaciones, las cuales, a su vez, dependen de su saber ser y estar. No obstante, el tener, como tercer dominio independiente, recibe los inputs del saber obtener y del saber mantener: llega el momento de demostrar lo aprendido y coopetir políticamente aprendiendo de los resultados obtenidos.


(Dimensión #6) Saber Obtener: el Resultado Político. El conocimiento aplicado es la mayor fuente de poder personal del actor político: su nivel de logro depende de que actúe basándose en lo que sabe y evite las brechas de rendimiento. El 90% de su rendimiento depende de su capacidad para convertir sus intenciones positivas en resultados tangibles, uniendo su presente con su futuro, convirtiendo su visión en una realidad tangible.

Para lograr estos resultados, el actor político debe fluir y confluir. En primer lugar, el saber obtener del actor político depende de su fluencia en el desempeño del rol político, la cual está vinculada con su confianza, su actuación en los momentos de la verdad y su expertise. Que el actor político sienta confianza en sí mismo durante el ejercicio de su praxis política dependerá de los resultados logrados a lo largo del tiempo, de la cantidad de trabajo que necesite invertir para lograr sus objetivos y de su talento político. ¿En qué proporción? El reparto de coeficientes del peso relativo de estos tres factores de confianza de los mejores deportistas se expresa en la siguiente ecuación: 

Confianza = 0,3 x [Resultado] + 0,3 x [Trabajo] + 0,4 x [Talento] (Marí, 2011:65). 

En segundo lugar, los MOT [Moments of Truth] ponen en valor la concentración (capacidad de focalizar la atención de manera dirigida hacia la tarea que se está desempeñando) para abordar con garantías los momentos de la verdad, aquellos en los que, interaccionando directa o indirectamente, con el potencial votante se pone en juego el valor percibido de la estrategia política corporativa. Por último, la expertise se refiere al dominio técnico, a la habilidad propia del experto como consecuencia de una dilatada experiencia política y que potencia su intuición, facultad de lograr conocimiento sin una inferencia racional, sin  saber cómo se ha llegado a formular dicho pensamiento, es decir, yendo del problema a la solución (Valls, 2012:76).

El segundo input para saber obtener lo constituye la confluencia de rol experimentada por el actor político, elemento vinculado con la claridad de rol, la aceptación de rol y el cumplimiento de rol. Para saber obtener es necesario que el actor político tenga claro cuál es su función y qué se espera de él, lo acepte y cumpla con su cometido dentro de los engranajes de su equipo de trabajo y del conjunto del partido político. Si cuatro personas tiran de una cuerda, en lugar de cuadriplicar la fuerza ejercida por una sola persona, apenas la duplican. Y cuando se trata de un equipo de ocho personas, la ratio desciende por debajo del 25% del esfuerzo individual (Jericó, 2009:133). La fuerza de los miembros del equipo se diluye a causa de una inadecuada confluencia de roles de los miembros del equipo.

Cuando se fluye y se confluye, se logra la eficiencia en la obtención de resultados políticos, mejorando el ratio input/output (como estándar de eficiencia): obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un output mayor con el mismo trabajo u obtener un mayor output con menos trabajo. El impacto organizacional de la eficiencia agregada es la construcción de una Inteligencia Política Colectiva orientada a una Organización Política Inteligente. Una inteligencia inclusiva y distribuida en todos los actores políticos, simbiótica, valorizada constantemente y coordinada en tiempo real gracias a las TIC. Una inteligencia resultado de la suma de todas las inteligencias individuales, un cerebro compartido, un CI Grupal. Una Sociedad Anónima en la que cada accionista [actor político] aporta como capital su conocimiento y sus capacidades de aprender y enseñar y que, superando los sesgos cognitivos individuales, permite mejorar el rendimiento político agregado.


(Dimensión #7) Saber Mantener: el Aprendizaje Político. Sabiendo obtener, hay que saber mantener lo logrado, es decir, aprender. El Aprendizaje Político se compone de dos inputs vinculados entre sí: ingresar para progresar.

Para saber mantener, la primera condición necesaria es ingresar, input vinculado con el aprendizaje asociativo [saber saber]. Como knowledge partner informívoro, el actor político debe incorporar y aplicar el nuevo aprendizaje a lo ya sabido. Para ello, debe registrar en su background político todos los conocimientos y habilidades adquiridos, para que, archivados adecuadamente, resulten fácilmente accesibles cuando sean necesarios y puedan generar asociaciones creadoras de sinergias de aprendizaje. Todo lo que el actor político percibe, comprende, siente, imagina y proyecta lo hace desde su memoria. Interpreta su pasado y prevé su futuro desde una memoria política asociativa que debe ser mejor que la de ayer, pero peor que la de mañana. Mientras el aprendizaje acumulativo añade el nuevo aprendizaje al que ya se poseía, sin que las nuevas incorporaciones sirvan para revisar las anteriores [2+2+2=6], el aprendizaje asociativo aplica el nuevo conocimiento a todos los ya adquiridos [2+2+2=9]. ¿Qué importancia tiene este conocimiento exponencial? Casi toda y cada vez más: un tercio del precio de un avión es software y los costes de material de un vehículo representan el 16% de sus costes totales (Jericó, 2009:81).


Sabiendo ser [aprendiendo asociativamente], el actor político progresa gracias al kaizén político innovador, filosofía de mejora continua que, sobre la premisa de que siempre es posible hacer las cosas mejor (a través de innovaciones radicales, o bien mediante cambios marginales), implanta una Cultura de la Innovación en el partido político para que éste esté en disposición de proyectar en su mercado electoral una corriente continua de innovaciones graduales que, en su conjunto, permitan aportar un valor político superior al esperado, excelente. Concibiendo la innovación como el proceso de gestión de las ideas generadas desde la creatividad, plantea un doble objetivo: ser eficiente y pensar cómo mejorar mañana lo que hoy ya funciona bien (Trias de Bes y Kotler, 2011:36). Viendo lo que todos ven, se trata de pensar lo que nadie piensa. Ver las cosas no como son, sino como podrían ser: sólo quien se arriesga a llegar demasiado lejos, descubre lo lejos que se puede llegar. Kaizén político innovador es el posicionamiento ideológico [estratégico] de UPyD como desarrollo de una BOS [Blue Ocean Strategy] en nuestro sistema de partidos (Guerrero y Manzano, 2012a). Generando [auto]confianza en el actor político, las amenazas se transforman en desafíos, la noradrenalina y la dopamina sustituyen a los corticoides [hormona del miedo] porque su cerebro interpretará la dificultad como oportunidad, oportunidad de conectar su presente con su futuro mediante su imaginación. Necesariamente pues, innovar políticamente se relaciona con la tolerancia a la ambigüedad en situaciones en las que la relación medios-fines es menos predeterminada, es decir, con que el actor político sea capaz de decidir y actuar en la incertidumbre. Esta tolerancia a la ambigüedad fue distintiva de Pujol con unos mandatos tácticamente abiertos con los que transitó por corredores de indiferencias, zonas de acción política de menor resistencia al avance. Este es el motivo de la desigual estancia en el poder de Suárez y Pujol, ambos con excepcionales cualidades políticas. Mientras éste pudo implementar políticas sin resistencias virulentas, aquél tuvo que tomar decisiones que, incluso en la victoria, suponían un desgaste de su crédito político, tanto frente a la población en general como frente a sus correligionarios. Por último, la capacidad de desplegar acciones de kaizén político innovador también depende de la preferencia por políticas a largo plazo o bien por políticas tácticas con impacto a corto plazo. Mientras Aznar priorizó políticas sostenibles a largo plazo, Suárez mostró una excepcional creatividad táctica y gran tolerancia a la ambigüedad (Álvarez y Pascual, 2002:273-277).

Cuando se sabe obtener y mantener, el comportamiento resultante del actor político es excelente y supera las expectativas depositadas por sus grupos de interés. Esta excelencia es valorable mediante la evaluación 360º del desempeño conducente a la satisfacción de necesidades y expectativas de quiénes reciben los servicios del actor político (Guerrero y Manzano, 2012b). El impacto organizacional de la excelencia es la construcción, como partido político, de una Organización Política Inteligente, capaz de aprovechar sinérgicamente la Inteligencia Política Colectiva. Una Organización Política Inteligente estructurada en torno a su dominio personal [DAFO de las capacidades de sus actores políticos], sus modelos mentales de lectura política, la construcción de una visión compartida, su capacidad de aprendizaje en equipo y de pensamiento sistémico [Systems Thinking] como nueva forma de comprender la realidad política, que considera al sistema como un todo que no es igual que la suma de las partes [Principio de la Sinergia] (Senge, 1992).


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