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Último Artículo de openKRATIA en EL MOLINILLO: Confianza = [Talento x oGov]^2.0

Ecuación Eco-Lógica para una Nueva Política


Personas, Organizaciones y Tecnología: los 3 Vectores de Cambio Político 

Agregando el 63,1% de las respuestas del barómetro del CIS del pasado mes de junio, «el fraude y la corrupción» y «los Políticos en general, los Partidos Políticos y la Política» son el segundo y tercer problema percibidos por los españoles. En un cuerpo social con una tasa de desempleo del 26%, sólo «el paro» [80,3%] resulta más problemático que la Política. En este escenario, no puede sorprender que, cuatro meses antes, se registrase el mínimo histórico [23,8] del Indicador de Confianza del Sistema Político, el cual supone un decremento del 60% respecto al valor máximo histórico registrado desde 1996 [58,5 en marzo de 2004]. Esta realidad social, convive con una partitocracia en la que, como deformación sistémica de nuestro sistema parlamentario, las oligarquías partidistas han absorbido la soberanía efectiva en un contexto de hegemonía bipartidista y asimétrica que coarta las posibilidades de expresión real de la voluntad ciudadana más allá de Génova o Ferraz. Mediatizada por la voz corporativa de intermediarios sociales, la voz ciudadana no se siente representada y lo expresa con abstención electoral y una reducida participación social y política. Si presidiendo uno de los Consejos de Ministros de nuestra Primera República, Estanislao Figueras proclamó «¡Estoy hasta los cojones de todos nosotros!», 140 años después es la sociedad española la que, refiriéndose a sus políticos, sustituye estoy por estamos y nosotros por vosotros.

Este estado de cosas urge a construir una Nueva Política superadora de estas ineficiencias y que coadyuve a incrementar la profundidad de esta democracia de baja intensidad mediante actuaciones generadoras de engagement público. Si la salida de la actual crisis económica generada por la burbuja inmobiliaria exige un tránsito hacia un nuevo modelo productivo orientado hacia la Economía del Conocimiento como nuevo paradigma de generación de valor y riqueza, la salida de la actual crisis política e institucional exige nuevos políticos y nuevos partidos políticos que, superando la insostenible burbuja democrática creada desde las élites extractivas, transiten hacia una Nueva Política como nuevo paradigma de generación de verdadero valor para el bien común. Así pues, dos de los factores que más y mejor coadyuvarían a ello son el humano y el organizacional: el primero, desarrollando el desarrollo del Talento Político y el segundo, aplicando los valores y procedimientos derivados de la doctrina del Open Government como filosofía de gestión lo público.


Figura 1. El Talento Político como Factor Humano para una Nueva Política.

Talento Político: Factor Humano y Nueva Política. Sin expresión material en acuñaciones o papel moneda, el tálanton sirvió para medir el valor de mercado en las transacciones comerciales en la Antigua Grecia. En sentido figurado y según la parábola bíblica de los talentos, los siervos los recibían de acuerdo con su habilidad para hacer inversiones productivas. Esencialmente pues, el Talento Político se refiere al valor que aporta el factor humano a la praxis política en la medida que el actor político acredita resultados excelentes, que superen las expectativas de quienes le han concedido su confianza. Por tanto, a la inteligencia o capacidad de entender la Política y a la aptitud para desempeñarla, el Talento Político añade la capacidad de generar aportaciones diferenciales de valor, especialmente en la incertidumbre y complejidad de los contextos de actuación que les son propios, en los que el principio de equifinalidad adquiere carta de naturaleza. No obstante, hace ahora cinco años, el hoy Presidente del Gobierno y Manuel Pizarro ejemplificaron la devaluación del Talento Político como moneda de cuenta para definir el valor en nuestro mercado político. Apadrinado por aquél, éste fue presentado como reclamo electoral. Dos meses después, tras la derrota electoral, fue nombrado portavoz de los populares en la Comisión Constitucional del Congreso, un destino manifiestamente inapropiado para su perfil competencial. «Estamos entre la quinta y la sexta fila viendo la corrida. Balconcillo. Ahí estamos», declararía antes de renunciar a su acta de diputado y ante lo que Mariano Rajoy afirmó: «Ha hecho un esfuerzo que nunca le agradeceré lo suficiente. Pero la política es muy dura y las leyes no ayudan a que los competentes estén en política».


Figura 2. Arquitectura del Talento Político por Dominios (3) y Dimensiones (7) Competenciales [BeOK© Modelo de Desarrollo del Talento Político]

Conforme al Modelo de Desarrollo del Talento Político [BeOK©] recientemente publicado, la arquitectura del Talento Político se edifica sobre los dominios del ser, del hacer y del tener. El actor político lo es en función de lo que hace, binomio que determina lo que tiene: sus resultados dependen de sus acciones y omisiones y éstas de la manera en que se observa a sí mismo y percibe su entorno. A su vez, estos tres dominios se estructuran en siete dimensiones competenciales organizadas de forma piramidal, siendo las precedentes condiciones necesarias de las posteriores. En relación a lo que aquí nos ocupa, interesa la dimensión del Saber Estar, es decir, la competencia del actor político para construir un Yo Político Ecológico en su partido político y con sus integrantes, es decir, adecuarse con plasticidad al dónde y al con quién hace política. De no lograrlo, hará buenas las palabras de Churchill a un inexperto tory: «Esos de enfrente son laboristas, sus adversarios. Sus enemigos los tiene detrás y son los nuestros». Siendo una cualidad convertible en valor organizacional, el desarrollo del Talento Político individual de cada actor político depende de la Cultura Organizacional en el que debe fluir y hacia cuyos valores debe confluir. Y, actualmente, este factor es la clave del fracaso de muchos partidos políticos que, siendo casas-cuna de no pocos actores políticos, paradójicamente, se convierten en cementerios de su talento. Muchos partidos políticos piensan que disponer de talento es cuestión de suerte y pocos los que creen que la suerte, entendida como creación de circunstancias para la oportunidad, pueda ser cuestión de talento. Para captarlo y retenerlo, pero especialmente para desarrollarlo, el Talento Político precisa de un ecosistema corporativo instalado en el paradigma del auto-control, sustentado en la confianza y enfocado hacia el futuro [lo que podemos ser siendo lo que somos] y que se aleje del paradigma del control, sustentado en el miedo y enfocado hacia el pasado [lo que somos habiendo sido lo que fuimos]. Mientras escribo este artículo, un nuevo seguidor de mi cuenta de Twitter, se presenta en su perfil con un «Socialista, pero también ciudadano. Digo lo que muchos piensan en el PSC-PSOE pero se callan». El control edificado en el miedo hace que afiliarse sea callar. Y callarse, aislarse ante la amenaza del castigo de la indiferencia hacia lo disonante. Y aislarse, entrenarse en la oración diaria del argumentario y el silencio como práctica de obediencia incentivada por la inclusión en las listas digitales del líder mesiánico. Y es en este escenario de exitus letalis del Talento Político en el que aparecen unas criaturas de partido desnaturalizadas e incompetentes para hacer de la Política el arte de hacer posible lo necesario porque, lejos de construir un saber estar ecológico para una meritocracia del Talento Político, retroalimentan la toxicidad del peor de los nepotismos de casta.


Figura 3. El Open Government como Factor Organizacional para una Nueva Política

Open Government: Factor Organizacional y habitus PARA UNA Nueva Política. Exponente del movimiento Arts and Crafts, Elbert Hubbard, basándose en la idea schopenhaueriana de que cualquier talento es invisible para quien carece de él, ensayó que existe algo más escaso que el talento y es el talento para reconocer el ajeno. Albaceas de un caudal hereditario autárquico, inflexible y basado en la opacidad del control de la información no compartida, los partidos políticos deben acometer su reconversión en espacios abiertos, dinámicos y permeables. Y ello sólo será posible desde un doble proceso de cambio sincrónico: (a) Desde dentro y de abajo-arriba, mediante el Talento Político Individual de quienes conforman su base [militantes y afiliados]; y (b) Desde fuera, mediante el Talento Cívico de quienes los dimensionan como materia política otorgándoles volumen electoral y masa institucional [votantes y simpatizantes]. Sólo el esfuerzo sinérgico de unos y otros creará el habitus organizacional necesario para captar, retener y desarrollar el verdadero Talento Político individual y corporativo para crear una Nueva Política. Y es aquí donde el oGov, como nueva filosofía basada en la revisión doctrinal de valores y/o procedimientos, aparece como necesaria alternativa para alumbrar la gestión de este complejo proceso de cambio, por cuanto constituye un nuevo modo de ser, creer, estar y valorar la realidad política y determina los esquemas de percepción, afección, pensamiento y acción de que dispondrán los actores políticos.  

Pero como cualquier cambio de paradigma, éste tampoco será rápido ni fácil. Por una parte, para los de dentro, unas primarias cocinadas ad hoc en beneficio de una única candidatura son la mejor arma de destrucción masiva de Talento Político Corporativo. Refiriéndose a su candidatura, Rodríguez Salas, lo expresaba así: «Ha sido resultado de un talento y una inteligencia colectiva que se ha abierto paso a través de las redes sociales, pero que ha sido ninguneado por el partido basándose en unas normas viejas y chirriantes». Por otra parte, para los de fuera, votar cada cuatro años ha dejado de ser suficiente: necesitan y exigen una conversación constante con sus representantes para que, escuchando, no sólo oyendo, sus demandas, se tomen decisiones basadas en sus preferencias, se canalice su colaboración y se comunique abiertamente lo decidido. En consecuencia, para unos y otros, los de dentro y los de fuera, los partidos políticos deben establecer un sistema interno de funcionamiento basado en el establecimiento de mecanismos para la transparencia y espacios permanentes de colaboración y participación. Hoy, al mirar por el retrovisor, vemos una democracia representativa disruptiva con la mejor ruta seleccionada por el navegador de la regeneración democrática: una democracia conversacional que, copilotada por las TIC, ha tomado como destino la codecisión. Un destino localizable en las coordenadas de cuatro vectores de cambio: (a) Cultural transitando del administrado satélite al ciudadano como epicentro de la praxis política; (b) Procedimental transitando de la 5/85, 2/11 y 6/02 a la reingeniería de procesos de representación política y electoral orientada a la resurrección de la legimitidad y representatividad; (c) Organizativo transitando de la jerarquía a la redarquía; y (d) Relacional transitando del monólogo al diálogo. Hoy estos cambios son factibles: el avance tecnológico propiciado por internet y la viralidad exponencial de la Web Social lo han hecho posible.


Figura 4. Los Social Media como Factor Viral de Interactividad 2.0 para una Nueva Política

Social Media: EXPONENTE Viral PARA UNA Nueva Política. Internet ha cambiado la forma en la que la ciudadanía, ahora conectada, quiere y necesita relacionarse con sus partidos políticos y sus representantes: una interacción directa y horizontal. Una sociedad civil colectiva, reactiva, consumidora de lo público y gregaria de unos partidos políticos que diluyen su participación está mutando en una sociedad civil individual, proactiva y prosumidora. Ahora, los de dentro y los de fuera, desde abajo, pueden tomar el poder 2.0, organizarse, construir arquitecturas sociales tejiendo redes sociales para participar sin voluntad de permanencia. Entre tanto y mediante las 3Cs de la interactividad socionómica, los de arriba tienen, además del deber, la oportunidad de ser transparentes estableciendo canales abiertos de información, colaboración, participación y servicio. Para lograrlo se deberá anteponer el resultado al procedimiento, propiciar la deliberación que demanda nuestra Era de la Escucha y proporcionar liderazgos compartidos que, escuchando a una sociedad colaborativa y mediando institucionalmente, gestionen grupos y propuestas, aunque no siempre dispongan de las mejores respuestas. De este modo, la suma de Talentos Políticos individuales incrementará la reputación corporativa de los partidos políticos, hoy, uno de sus principales costes intangibles. Así pues, si quiere ser, la Nueva Política deberá ser: (a) Transparente haciendo efectivo el principio de accountability; (b) Colaborativa haciendo efectivo el principio de coworking mediante nuevos modelos de trabajo cooperativo; y (c) Participativa haciendo efectivo el principio de engagement público mediante la apertura de las agendas y los itinerarios decisionales a una Inteligencia Colectiva distribuida, simbiótica y valorizada en tiempo real que enriquezca activamente la deliberación.

En definitiva, sólo con nuevos políticos con verdadero potencial de desarrollar su talento individual para transformarlo en valor corporativo, nuevos partidos políticos reeducados en la filosofía del oGov y un sharismo web cívico como caudal continuo de conocimiento social, será posible que la ciudadanía recupere la debida confianza en la Política como verdadero quehacer ordenado al bien común. Una Nueva Política es posible, de todos depende hacerla realidad.

FACTOR HUMANO en POLÍTICA: BeOK© como Modelo para el Desarrollo del TALENTO POLÍTICO Individual

RESUMEN: Actualmente, la Política es percibida por la ciudadanía como una actividad emocionalmente tóxica que suscita sentimientos de desconfianza y promueve comportamientos de desafección política. Todo ello refuerza una cultura política pasiva en la que la atonía social de los electores hacia los elegibles está transformando nuestro sistema político en una democracia de baja intensidad. Tratándose de un fenómeno complejo y multifactorial, el Factor Humano es una de las variables que mayor influencia ejerce sobre este contexto social hacia la Política. Presentando BeOK© como Modelo de Desarrollo del Talento Político, este artículo aborda los ejes esenciales sobre los que debe gravitar la acción individual de los actores políticos para, en su conjunto, avanzar hacia una Nueva Política Confiable. ¿Cuáles son los factores clave que permiten lograr unos resultados políticos excelentes?

ABSTRACT: Politics is currently perceived by the citizens as an emotionally toxic activity that arises a feeling of distrust and promotes behaviors of politic desaffection. All this reinforces a passive political culture in which social apathy of the voters towards eligible voters is transforming our political system into a low-intensity democracy. Being a complex and multifactor phenomenon, the Human Factor is one of the most influential variables acting upon this social context towards Politics. Featuring BeOK © as a Political Talent Development Model, this article discusses the most relevant elements which the individual action of political actors should rest on, so that they, as a whole, move towards a New Reliable Politics. Which are the key factors that enable politicians achieve an excellent performance?

Debido a un nutrido elenco de disidentes de la competencia política, lo político es demoscópicamente problema y no solución. En este contexto, paradójicamente, el factor humano es la variable que más y mejor puede coadyuvar a revertirlo porque, aunque la Política se ejerce en un determinado escenario normativo-institucional, son las personas las que, en última instancia, desempeñan (o no) una Política Confiable. En un mismo ecosistema pero con actores políticos diferentes, los resultados serían posiblemente más y probablemente mejores. ¿Cuál es el factor diferencial de excelencia? El Talento Político. Como modelo de Competencia Política, BeOK© describe y explica el rendimiento político ofreciendo pautas de desarrollo del talento político individual, considerado como factor necesario (que no suficiente) para alcanzar un desempeño político superior al estándar de efectividad, eficacia y/o eficiencia esperados. ¿Cómo? Dotando al actor político de unas guidelines de acción conducentes a nuevos y mejores resultados. Cualquier actor político lo es en función de lo que hace, binomio que determina lo que obtiene: sus resultados dependen de sus acciones y éstas de cómo se percibe a sí mismo y su entorno político. Agrupando siete dimensiones organizadas de forma piramidal, esta arquitectura del Talento Político integra los dominios del ser [Identidad Política], hacer [Acción Política] y tener [Resultado Político].


DOMINIO DEL SER: IDENTIDAD POLÍTICA. Antes de hacer algo, se debe ser alguien [Saber Ser] y con alguien [Saber Estar]. Todo actor político actúa en función del modelo mental que configura su identidad política: decide en función de cómo interpreta, formula y resuelve los problemas. Como deporte de contacto, la Política se juega desde los valores integrados en esta identidad política, generadora (o no) de confiabilidad. Honradez, honestidad y humanización son los valores que proyectan ejemplaridad pública. 

¿Impacto? La confianza derivada del comportamiento ético, corazón de la Política. No obstante y siendo de contacto, la Política es un deporte de equipo: sabiendo ser, hay que saber estar en el partido político y con sus integrantes, adaptarse con plasticidad al dónde y al con quién. De lo contrario, el actor político no se adecuará a los contextos, medios y personas para alcanzar sus objetivos y no podrá generar la confianza derivada de una estética del comportamiento político no disruptivo.

DOMINIO DEL HACER: ACCIÓN POLÍTICA. Como técnica social de construcción de futuro, la Política es acción: se es actor político para hacer política. Y para hacerla es necesario querer, poder y saber desempeñarla. Como deporte de riesgo, la praxis política exige motivación [Querer Hacer] y constituir una experiencia óptima que fomente fluencia volitiva: un estado de motivación intrínseca lo suficientemente alto como para que resulte satisfactoria a pesar de sus costes. Sólo así, el actor político logrará la a-fluencia de adhesiones mediante la in-fluencia sobre sus grupos de interés y con-fluyendo con su partido político. Pero una Política Confiable exige disponer de los recursos necesarios [Poder Hacer]: el actor político debe tener para hacer (recursos) y saber poder (Search Funding). 


¿Impacto? Entrepreneurship en forma de una adecuada orientación actitudinal hacia el make things happen por la que se asumen riesgos para identificar oportunidades de actuación política, haciendo de la Política el arte de hacer posible lo necesario desde una gestión proactiva del presente. En tercer lugar, la Política requiere técnica (individual) y táctica (grupal): un know-how [Saber Hacer], resultado del querer aprender y enseñar. ¿Impacto? Un Capital Competencial Corporativo entendido como la suma de todas las competencias políticas individuales: las que suman y multiplican y las que restan y dividen.  

DOMINIO DEL TENER: RESULTADO POLÍTICO. La tercera y última faceta del Talento Político lo ubica en el ámbito de los logros: se trata de  demostrar lo aprendido y coopetir políticamente aprendiendo de los resultados obtenidos. En la alta competición, las finales no se juegan, se ganan. Y para ganar, el conocimiento aplicado es la mayor fuente de poder personal del actor político: el 90% de su logro depende de que haga lo que sepa para evitar brechas de rendimiento. ¿Impacto? Eficiencia de resultados políticos [Saber Obtener] y construcción de una Inteligencia Política Colectiva orientada hacia una Organización Política Inteligente. Pero el reto deportivo no sólo consiste en ganar, sino en revalidar. Sabiendo obtener, hay que mantener lo logrado aprendiendo: ingresar para progresar [Saber Mantener]. Ingresar implica saber saber: incorporar y aplicar el nuevo aprendizaje sinergizándolo con los anteriores (2+2+2=9) y evitar un aprendizaje acumulativo (2+2+2=6). Aprendiendo a aprender, se progresa mediante un kaizén político innovador que transforma amenazas en desafíos y dificultades en oportunidades. 


¿Impacto? Una Organización Política Inteligente que metaboliza su Inteligencia Política Colectiva para construir relaciones confiables con una ciudadanía de la que ostenta su representación consentida.


(Este artículo ha sido publicado por MÁS PODER LOCAL en su Núm. 17 
que puedes descargarte en 


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Último Artículo de openKRATIA en MÁS PODER LOCAL




BeOK©: UN MODELO PARA DESARROLLAR EL TALENTO POLÍTICO INDIVIDUAL. Este es el artículo con el que openKRATIA colabora en la sección de EL CONSULTOR en la publicación del nuevo número (17) de la revista Más Poder Local, (editada por el Departamento de Comunicación Política e Institucional de la Fundación Ortega-Marañón). Esperamos que sea de vuestro interés.

Puedes leer y descargarte este artículo en el siguiente enlace: 
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http://www.maspoderlocal.es/files/articulos/153-F51ee477a1531374570362-articulo-1.pdf

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Nuevo Número (17) de MÁS PODER LOCAL: COMUNICACIÓN POLÍTICA EN TIEMPOS DE CAMBIO


Acaba de publicarse en nuevo número de la revista Más Poder Local, editada por el Departamento de Comunicación Política e Institucional de la Fundación Ortega-Marañón. Este número, el 17, dedicado a la COMUNICACIÓN POLÍTICA EN TIEMPOS DE CAMBIO, contiene, entre otros, artículos sobre los Nuevos Actores en la Nueva Política, la Estrategia Digital para Líderes Políticos Locales, el Mito de los Indecisos o el Silencio en las Campañas y en el Gobierno como Ingrediente de la Comunicación Política

Puedes leer y descargarte la revista desde la web de Más Poder Local (http://www.maspoderlocal.es/).

NEGOCIACIÓN POLÍTICA > 0: DE LA VICTORIA CONTRA EL ENEMIGO POLÍTICO VENCIDO AL ACUERDO CON EL PARTNER POLÍTICO CON-VENCIDO


La negociación política se ubica en el ámbito del comerciar [negotiari] en los negocios [negotium] del ciudadano [politikós]. Como comerciar de lo público, aparece como proceso de concertación voluntaria de voluntades para satisfacer necesidades de las partes negociadoras en base a una conciliación de sus posiciones/intereses conducente a compromisos consensuados. Por tanto, para el actor político constituye una herramienta fundamental para evitar conflictos y/o resolverlos, logrando beneficios y poder mediante acuerdos dialogados generadores de igualdad y predictibilidad, especialmente cuando se negocia en zonas de incertidumbre urgente, ya que, como señalaba Churchill, «en Política los tiempos son más importantes que en gramática». Pero, ¿qué modalidades de negociación puede adoptar el actor político?

El ajedrez muestra el alcance de los Juegos de Suma Cero en los que las ganancias de un jugador están inexorablemente asociadas a las pérdidas del otro. Como juego de estrategia competitiva, todo lo ocurrido en los 64 escaques responde a una lógica Win-Lose destinada a derrocar al rey oponente mediante la captura progresiva y planificada de las 16 piezas del contrincante. En su partida contra Topalov de 1999, Kasparov jugó 24.Rxd4, una de las combinaciones más espectaculares jamás ejecutadas y en la que se visualizan anticipadamente 15 movimientos para saber si la jugada funcionará. Una negociación política, especialmente cuando prevalece el contenido sobre la relación entre las partes negociadoras, puede concebirse como una partida de ajedrez, desde una óptica distributiva en la que el Otro Político es percibido como enemigo y en consecuencia debe negociarse contra él. En este contexto negociador en el que la comunicación es poco transparente, el éxito (entendido como creación de valor político mediante la apropiación en exclusiva de los beneficios en juego) se basa en el control de la información disponible en una confrontación en la que las partes negociadoras pretenden llegar hasta el límite en el que el contrario se ve obligado a aceptar, incluso, sin ser necesario, ni mucho menos, deseable.

Cuando acuciaba la Guerra Fría, la alianza Unión Soviética-Cuba amenazaba la seguridad de los Estados Unidos, exponiendo al mundo a la virtualidad de la Doomsday Machine. Cuando en octubre de 1962 y en un contexto internacional de Machtpolitik imbuido por la doctrina de la Escalada Nuclear y la Counterforce Strategy, la inteligencia estadounidense detectó que Cuba pretendía albergar misiles nucleares, John F. Kennedy declaró un embargo marítimo preventivo que generó el conflicto diplomático más intenso de nuestra historia moderna. Fueron momentos en los que se temió la aplicación de la estrategia de Sun Tzu en virtud de la que «uno se defiende cuando dispone de medios suficientes y ataca cuando dispone de medios más que suficientes». Ante este giro radical de las fuerzas en juego, todo el poder político y militar estuvo en pie de guerra gestionando una situación que pudo haber provocado una guerra nuclear. Aunque jugó al ajedrez con Kruschev en un tablero político poco conciliador, el entonces Presidente de los Estados Unidos, presionado por una cúpula militar impaciente por activar su aparato bélico, desplegó toda su habilidad de estadista con un desempeño del poder que le permitió negociar una solución no violenta por la vía diplomática. «Jamás negociemos con miedo, pero jamás temamos negociar» decía, poniendo en valor uno de los recursos más importantes en toda negociación política: la confianza entre quienes negocian.
Este ejemplo muestra que la negociación política también admite planteamientos cooperativos en los que no necesariamente los incentivos de una parte tienen que desincentivar a la otra, es decir, como un Juego de Suma Variable regido por el Principio Maximin: maximizar el valor de la mejor recompensa posible por pequeña que sea. Como juego de estrategia colaborativa, lo ocurrido en este escenario negociador tiende a responder a una lógica Win-Win: uno gana, el otro también (aunque no necesariamente, ni en la misma medida). Una negociación política, especialmente cuando prevalece la relación negociadora al contenido, puede diseñarse, desarrollarse y evaluarse desde esta óptica integrativa en la que el Otro Político es percibido como partner con el que puede negociarse. En este contexto negociador de mayor transparencia comunicativa, el éxito (concebido como creación de valor político compartiendo los beneficios en juego) se basa en un intercambio de intereses generador de alternativas mutuamente beneficiosas (Zonas de Posible Acuerdo) sin que necesariamente haya que forzar límites que la otra parte no aceptaría voluntariamente. En el entorno de la Teoría de Juegos, el Dilema del Prisionero de la RAND es un ejemplo de posible contexto integrador de negociación. ¿Cooperarán los dos prisioneros para minimizar su reclusión o uno de ellos, confiando en la cooperación del otro, lo traicionará para evitarla?

Dado que no se puede negociar con quien dice «lo mío es mío y lo tuyo negociable», habitualmente se aplica la etiqueta negociación política a interacciones que strictu sensu no lo son. Todo proceso de negociación política lo es cuando el logro del acuerdo mutuamente satisfactorio exige concesiones mutuas respecto de un objeto de negociación ante el que se tienen posiciones/intereses contrapuestos. El factor clave es la interdependencia establecida entre unas partes negociadoras independientes, pero, a la vez, en dependencia recíproca y con una responsabilidad compartida sobre los resultados logrados. ¿Puede hablarse de verdadera negociación política cuando el acuerdo alcanzado no implica concesiones de una de las partes negociadoras y por tanto, el resultado logrado depende unilateralmente de su voluntad? Mientras un actor político dependiente necesita de otros para lograr su objetivo, uno independiente lo consigue por sus propios medios. En cambio, dos actores políticos interdependientes combinan sus recursos para alcanzar mayores logros de los que lograrían por separado. Y es que, mientras la independencia se construye sobre las diferencias, la convivencia perfecciona la interdependencia. En definitiva, se trata de establecer una dualidad negociadora que, sin limitarse al cortoplacismo de la victoria contra el enemigo político vencible, logre un acuerdo integrador con el partner político con-vencible ya que, como apunta Drucker, «al negociar, lo más importante es escuchar lo que no se dice», especialmente si se nada para no morir en la orilla de una Nueva Política Confiable.

AGENDA BUILDING Y AGENDA SETTING: FRAMING, PRIMING Y TIMING POLÍTICO

Como factor del rendimiento del actor político, el tiempo interesa desde la doble perspectiva de la percepción de consumo y de la gestión de uso. Como magnitud física, mide la separación entre acontecimientos cambiantes [duración], permitiendo al actor político periodificar sucesos en pasado-futuro-¿presente? Como magnitud psicológica, el actor político lo valora como algo a ganar/perder y no a vivenciarlo, experimentando dificultades para acometer su presente: ¿Cómo hacerlo si continuamente se apresura por terminar lo que está haciendo? Panikkar afirmaba vivir un tiempo en el que se hace crecer al rosal tirando de sus hojas, cuando la felicidad es inversamente proporcional a la aceleración. Esta anhedonia cronológica ubica al actor político en la vida schopenhaueriana como guerra sin tregua en la que morimos con las armas en la mano. Bajo este prisma, debe gestionar proactivamente su tiempo para equilibrar causalidades [planificadas] y casualidades [sobrevenidas]. Para utilizar el tiempo como herramienta y no como vehículo, tres son los ejes de acción del Political Time Management: priorizar, organizar y planificar.


Según Tamaro, la vida no es una carrera, sino un tiro al blanco donde no importa ahorrar tiempo, sino encontrar la diana. ¿Qué tareas son preferentes para acertar? Las importantes [logran objetivos] y urgentes [no admiten dilaciones]. El consumo de tiempo debe regirse por lo que aporta valor, ordenado diacrónicamente bajo el criterio de no-demora procesual y sincrónicamente bajo el principio de simultaneidad plausible. Conociendo lo prioritario, debe agendarse lo pendiente asignando ejecuciones (cuándo/cuánto) y espacios físicos y políticos (dónde/con quién) en virtud del Pareto de Tiempos particular: 20% de tareas/partners que logran el 80% de resultados. Organizado lo prioritario, debe planificarse: elegir bien los momentos ahorra tiempo. Como los incendios se apagan en invierno, debe distribuirse lo pendiente en constelaciones de trabajo, ajustando ritmos de trabajo, planificando imprevistos, evitando interrupciones, compartiendo el tiempo (delegando funciones, nunca responsabilidades) y/o protegiéndolo con el decir no asertivo del actor político.

Como magnitud política, el tiempo es un recurso clave. Escaso y de consumo inexorable, no se adquiere ni almacena. ¿Paradoja? Disponiendo todos los actores políticos del mismo tiempo, sólo para algunos es suficiente. Un factor explicativo lo constituye la Agenda Pública. Habitualmente, el actor político dibuja amplios abanicos de acción política conducentes, con más frecuencia de la deseable, a que, como decía Jardiel Poncela, los políticos sean como los cines de barrio: te hacen entrar y después cambian el programa. Toda política pública apunta a la resolución política de un problema colectivo incluido en la agenda gubernamental. Como instrumento de lucha [redistributiva de poder] entre grupos de interés capturando instituciones públicas, dicho problema social deviene en una construcción socio-política de las percepciones y representaciones de los actores involucrados y que moviliza visiones sesgadas. Más que conocimiento, la comunicación deviene en transacción simbólica creadora de pactos de lectura que la posibilitan y en la que, además de expresarla, la realidad se moldea. En este proceso destaca el rol de los media como agente que encuadra comunicativamente la realidad, más allá del rol de proveedor de información: es la opinión publicada la que conforma (en grado variable) la opinión pública y no a la inversa.


Las prioridades de esta Agenda Política se establecen en función de un timing político mediatizado con dos niveles de actuación: Agenda Building (establecer la agenda) y Agenda Setting (construirla). ¿Cómo influye en la opinión pública el mapa comunicacional trazado por los topics [problemas políticamente resolubles] transformados en issues [temas con atención mediática]? Chomsky postula una alianza tácita gobierno-media para comunicar lo que interesa y ocultar lo perjudicial para la estabilidad política. Así, los media influyen sobre la ciudadanía estableciendo lo noticiado de entre lo noticiable y decidiendo qué incluir/excluir del quiosco. Además y paralelamente, interpreta lo noticiado graduando el impacto de lo difundido. Heroles decía que en Política, la forma es el fondo. ¿Qué importancia relativa se otorga a los atributos de los issues para establecer los marcos de interpretación? A pesar que la auto-comunicación de masas, actúa, con la posología adecuada, como antibiótico contra la infección de la editorial única, los media parametrizan los criterios que rigen el debate público. Este proceso establece una estrategia discursiva que proporciona pertinencia, coherencia y significado. En el hoy socionómico, esta estrategia discursiva tiende a fotografiarse [más que a redactarse] en un marketing político visual con formato de storytelling iconográfico. El abrazo de los Obama captado por Tufankjiar fue la imagen más tuiteada durante las últimas elecciones presidenciales con 800.000 RT, constatándose que la imagen genera un 53% más de engagement que la letra.


Esta estrategia discursiva utiliza dos procesos. El framing encuadra el marco de pensamiento sobre lo noticiado, proporcionando su inteligibilidad y focalizando la atención sobre determinados aspectos del issue para integrarlo en el paisaje político reconocido. ¿Cómo? Seleccionando, enfatizando, excluyendo y/o elaborando una definición del problema, una interpretación causal, una valoración normativa/moral y/o una recomendación de tratamiento. El día después del primer debate Obama vs. Romney, mientras el Wall Street Journal ninguneaba a un «Obama fuera de juego», el New York Times enfatizaba «el recital de lemas cansinos y deshonestidad [de Romney]». Un neutral The Washington Post lamentaba que «ambos evadiesen la dura realidad del país». ¿Se refería a esto Jardiel Poncela al decir que los periódicos sólo publican dos verdades [precio y fecha] y al día siguiente, como mínimo, desmienten una de ellas? En este contexto político, Lakoff ha demostrado la revitalización del Partido Republicano gracias a la adecuada gestión de sus marcos ideológicos y encuadres periodísticos de actuación, consiguiendo definir una realidad pública proclive a su conveniencia. Por su parte, el priming asegura la pertinencia de los elementos de lo noticiado que sostienen argumentalmente una determinada interpretación de los hechos y proporcionan una dirección semántica, incluso mediante los zapatos de Obama. Debido a su atención selectiva y los heurísticos [atajos] cognitivos que utiliza, cuando evalúa/decide, la ciudadanía se basa en evidencias sin chequear todo lo conocido, sino únicamente lo accesible, disponible y relevante por proximidad, frecuencia y cronicidad. A partir de aquí, Agenda Building y Agenda Setting devienen en factores clave para gestionar el Timing Político.

GESTIÓN DEL CAMBIO POLÍTICO Y RESILIENCIA: LAS 5Cs DE LA EVOLUCIÓN POLÍTICA EN LA ADVERSIDAD

«Locura es hacer siempre lo mismo y esperar obtener resultados diferentes». Este pensamiento de Einstein, muy utilizado en Coaching Político, evidencia que progresar implica cambiar continuamente. Implícitamente, el cambio alude a un futuro mejorable que invita a la acción: «Vivir es cambiar y quien mire al pasado o al presente, se perderá en el futuro». Aceptando este razonamiento de John F. Kennedy no extraña la importancia del cambio en lo político, aunque sólo sea aparente. Un paramnésico Obama ha cerrado su reciente campaña electoral con unas ideas-fuerza similares a las de 2008: un mensaje conjugado en futuro, cuyo epicentro déjà vu ha vuelto a gravitar en torno a la creencia en un cambio esperanzador, aderezado con el nuevo mantra demócrata [Forward].

Einstein decía que «mientras una ecuación es para siempre, la Política dura poco». Y tenía razón. Independientemente de su alcance y magnitud, el cambio político es el proceso (que no evento) por el que el actor político es capaz de reconvertir-se o de re-convertir un escenario político en otro diferente, a priori más beneficioso. ¿Cuáles son los principios que rigen este proceso de creación, captura y entrega de valor político mediante el cambio? Sobre la base de las necesidades de los grupos de interés con los que interactúa, existen cinco factores que guían la gestión del cambio liderada por el actor político.


(1) Certidumbre: Necesidad de Predictibilidad. Todo cambio se aplica (secuencial o simultáneamente) sobre estrategias, estructuras, procesos, tecnologías y/o personas. En todo caso, la edificación del cambio debe cimentarse en un sentido de urgencia y motivación acerca de su necesidad, si bien esto contraviene la estabilidad y predictibilidad de los grupos de interés del actor político. El miedo [trans-pirado] por la inseguridad de la incertidumbre [res-pirada] debe contrarrestarse con la confianza [ins-pirada] por el liderazgo ejercido por el actor político mediante el discurso de sus palabras y el relato ejemplar de sus hechos. Un diálogo honesto fomenta un humus actitudinal favorable en las personas implicadas. Identificadas las amenazas potenciales, deben desarrollarse escenarios que, desde el análisis de las oportunidades diagnosticadas, muestren las ventajas ofrecidas por la nueva situación de futuro una vez aquellas sean explotadas.

(2) Clarificar: Necesidad de Visión-Propósito. Con frecuencia, el cambio acostumbra a cursar con confusión en los grupos de interés: ¿Qué se está haciendo y por qué? Estas dudas manifiestan la necesidad de crear y comunicar la visión [estratégica] o propósito del cambio para que disminuyan las resistencias al cambio [unfreezing] despertadas en individuos y grupos. Las soluciones implícitas en el cambio deben capturarse en una visión breve, entendible y memorable para los actores que deben operacionalizarlo [en cascada o en red]. Creada la visión, hay que comunicarla de un modo resonante y frecuente, motivo por el que debe vincularse e incluirse en todo lo que se haga. Comunicar visión no es una tarea extra-ordinaria, sino ordinaria, obligada en todo momento y situación para decidir y resolver problemas.


(3) Control: Necesidad de Decidir. Para proactivar el cambio político y evitar reacciones en su contra de los grupos de interés es necesario ofrecer mecanismos para satisfacer sus necesidades de control sobre lo que les afecta. El actor político debe canalizar la participación de éstos para que se impliquen en el diseño y gestión del cambio. Además de gestionarse, el cambio se lidera: hay que con-vencer acerca de su necesidad visibilizando el apoyo clave de los prescriptores corporativos (con influencia y ascendencia social en la organización): hay que liderar líderes que compren el cambio para que su compromiso garantice su permeabilidad corporativa. Se trata de compartir el liderazgo para fomentar sentimientos de control político en los equipos de trabajo. En términos rotterianos, generar un sentimiento de locus de control interno y no externo. En este sentido y desde la Psicología Positiva, puede hablarse de resiliencia política como la capacidad de ajuste saludable a la adversidad por parte del actor político y que le permite afrontar obstáculos, salir fortalecido y seguir proyectándose en el futuro a pesar de los acontecimientos de un escenario político poco o nada propicio. Esta personalidad resistente [Hardiness] constituye un constructo multifactorial compuesto por compromiso, control y reto. Así, el actor político resiliente estará comprometido, controlará lo controlable y se abrirá al cambio, interpretándolo como una parte ineludible de la vida política [oportunidad] y no tanto como una experiencia estresante [amenaza]. Todo ello, desde un mayor equilibrio emocional, le permitirá metabolizar la presión y afrontar mejor los nuevos retos.


(4) Conexión: Necesidad de Vinculación. Los integrantes de los grupos de interés del actor político necesitan conectarse con personas, hábitos e ideas y, en caso de cambio, re-conectarse abandonando lo conocido y vinculándose con lo aún desconocido en el sistema corporativo al que venían perteneciendo. En los casos de baja adhesión al cambio, son frecuentes las resistencias personales por no saber (desinformación), no poder (incompetencia) o no querer (desmotivación). Superar estas resistencias exige habituarse al cambio conociendo su objeto (qué), su causa (por qué), su finalidad (para qué) y el mejor procedimiento para abordarlo con éxito (cómo).

(5) Confianza: Necesidad de Aportar Valor. El nuevo escenario dibujado por el cambio debe ofrecer oportunidades de excelencia [adaptativa] a los nuevos parámetros de rendimiento para generar la necesaria confianza en el nuevo ecosistema político. Se trata por tanto, de reconfigurar la dinámica política del poder [refreezing] asegurando el apoyo de los grupos clave y liderando el cambio para generar sinergias de apoyo. Se trata de construir y anclar el cambio sobre la Cultura Corporativa. Cada nuevo proyecto proporciona una oportunidad para construir sobre los cambios precedentes, aunque es necesario seguir cuestionándose qué puede mejorarse aprovechando las inercias ya instauradas. En una lógica kaizén, las transformaciones generadas por el cambio deberán ser evaluadas (outputs-resultados y outcomes-impactos).

Dado que nunca nos bañamos en el mismo río, la Política es como ir en bicicleta: mantener el equilibro exige no parar. Quizás sobre ello reflexionaba Octavio Paz al ensayar que «las personas más peligrosas son aquellas en cuyas venas ha sido inyectado el veneno del miedo… del miedo a cambiar».