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CIENCIA POLÍTICA APLICADA y PSICOLOGÍA DEL RENDIMIENTO POLÍTICO (3 de 8)

Como Modelo de Competencia Política en el ámbito de la Ciencia Política Aplicada, BeOK© es una guía práctica de actuación para el desarrollo de la Competencia Política del actor político, entendida como requisito psicológico necesario, que no suficiente, para mejorar el rendimiento político. BeOK© no asegura el éxito, pero no seguirlo sí garantiza el fracaso en la gestión del actor político. Para ser uno más, la Psicología [del Rendimiento Político] no es necesaria. Es recomendable para ser de los mejores e imprescindible para convertirse en el mejor (Marí, 2011:18).

Constituyendo una representación simplificada, BeOK© permite comprender el rendimiento político representando los rasgos psicológicos esenciales del tipo ideal [weberiano] de Competencia Política. Dado que los modelos están para usarlos y no para creer en ellos (Sodaro, 2010:42), su función es heurística: descubrir y comprender la actuación del actor político. El objetivo general de BeOK© no es fotografiar la Competencia Política, sino radiografiarla para contribuir a su comprensión (describirla y explicarla), actuando como patrón de análisis que permita la comparación de lo observado en la praxis ordinaria del actor político. Así pues, integra cinco objetivos específicos pautados en la siguiente secuencia:

(#1) Describir tanto los dominios como las dimensiones que forman y conforman la Competencia Política;

(#2) Enumerar los elementos [inputs] que configuran cada dimensión competencial y los factores [variables independientes] que influyen sobre cada input;

(#3) Identificar los comportamientos del actor político [outputs conductuales] e impactos organizacionales a medio y largo plazo [outcomes] generados por cada dimensión competencial;

(#4) Relacionar BeOK© con IntelKRATOS© para priorizar las guidelines de actuación del líder político facilitador en cada dimensión competencial y las técnicas de management político aplicables en cada una de ellas; y

(#5) Presentar un programa formativo para el desarrollo y la mejora continua del Capital Competencial Corporativo de los partidos políticos.

Situándose en un enfoque mixto de la Competencia Política, BeOK© contempla las tareas a desempeñar por el actor político [qué], los atributos personales que permiten su desarrollo eficiente [quién] y los requerimientos del contexto político y socio-organizativo en el que se llevan a cabo [dónde] (Echeverría, 2002:9). Así pues, conceptualiza la Competencia [de Acción] Política como el conjunto de conocimientos, habilidades, procedimientos y actitudes subyacentes en el actor político que, combinados, coordinados e integrados, adquieren sentido cuando son movilizados y accionados para una praxis política superior a un estándar de ejecución en el desempeño de un amplio abanico de contextos de acción política: desde la intervención en un mitin electoral hasta innovar en los contenidos de un programa electoral, pasando por la negociación para formar una coalición de gobierno. Así, la Competencia Política es la suma agregada de pequeñas competencias políticas observables conductualmente (evaluables y predecibles): comunicar, negociar, decidir, resolver problemas, innovar o tuitear, por citar sólo algunas.


Mediante el principio axiomático Be Doing to Get, BeOK© organiza la arquitectura de la Competencia Política en tres dominios básicos: ser, hacer y tener. El actor político lo es en función de lo que hace, binomio que determina los resultados que logra. Estos resultados [Dominio del Tener] están determinados por sus acciones y omisiones [Dominio del Hacer] y éstas, a su vez, dependen de la manera en que el actor político se observa a sí mismo (lo que es) y percibe su entorno político (lo que ve, en función de cómo mira) [Dominio del Ser]. Todo actor político actúa en función del observador que llega a ser: decide en función de cómo interpreta, formula y resuelve los problemas políticos, abriendo unas puertas y cerrando otras. Trenzados entre sí de este modo, estos tres dominios competenciales se estructuran en siete dimensiones competenciales organizadas y relacionadas de forma piramidal, siendo las precedentes condiciones necesarias de las posteriores. 




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PSICOLOGÍA POLÍTICA y POLÍTICA EN ACCIÓN: Framework de BeOK© e IntelKRATOS© (2 de 8)

Como tarea colectiva, el estudio de la Política puede ser abordado como estructura [Polity], proceso [Politics] o como resultado [Policy]. Como proceso, la Política es una secuencia de conductas individuales y colectivas encadenadas dinámicamente en la que interesan los comportamientos de los diferentes sujetos y se examinan sus motivaciones y formas de intervención. Como Modelo de Competencia Política y como Modelo de Liderazgo Político Facilitador, BeOK© e IntelKRATOS© se inscriben en este contexto de la política en acción, en un marco de trabajo delimitado por tres vértices que es necesario precisar antes de continuar.

 

(#1) El Actor Político como Epicentro. BeOK© se sitúa en el paradigma behaviorista de la Ciencia Política por cuanto focaliza su objeto de estudio en las conductas y actitudes del actor político, considerado individualmente y en sentido amplio: desde el Presidente del Gobierno hasta los 8.116 alcaldes con sus 68.462 concejales (Mir y Cruz, 2012:60), pasando por todas las personas que, sin desempeñar tareas de gobierno institucional, ejercen su actividad política desde las bases de cualquiera de las formaciones políticas existentes. 

El Comportamiento del Actor Político 
como Epicentro del Desarrollo del Talento Político
Así, no interesa tanto la perspectiva legista centrada en la norma jurídica que debe observar el actor político, ni las instituciones formales que constituyen su ecosistema político, como un enfoque positivista centrado en la observación estructurada del comportamiento político real, del componente psicológico de la praxis política. Si bien, la política se diseña y ejerce desde y en un escenario normativo e institucional determinado, son las personas que la desarrollan las que, en última instancia, desarrollan o no una política confiable. Con el mismo escenario pero con actores políticos diferentes [mayor desarrollo competencial] y liderazgos diferentes [facilitadores], los resultados obtenidos serían posiblemente más y probablemente mejores.

El Liderazgo Político Facilitador:
Un Liderazgo Distribuido CON y PARA el Actor Político
(#2) Liderazgo Político 2.0: Liderar con el Actor Político. El liderazgo político es una cuestión clave de análisis en Ciencia Política. No obstante, tradicionalmente los científicos sociales han focalizado su zoom analítico en el rol del líder político como candidato electoral, en su actuación orientada hacia sus clientes externos, potenciales votantes, posibles consumidores de sus propuestas de acción política. Siendo clave y necesaria esta perspectiva de análisis, IntelKRATOS© pretende complementarla focalizando su análisis en el rol del líder político como team builder, como gestor de equipos de trabajo, en su actuación orientada hacia sus clientes internos, los actores políticos que conforman los equipos de trabajo por él dirigidos. Dado que no se dirige a las personas, sino que se dirige con las personas, el liderazgo político, necesariamente, tiene que ser 2.0: interactivo, participativo, bidireccional y orientado a unos actores políticos a los que se les debe reconocer como agentes válidos y activos [prosumers] en la generación de contenidos de acción política. La integración de este enfoque permite a IntelKRATOS© transferir conocimiento del Management Empresarial al Management Político, ya que podemos aplicar nuevos métodos de análisis provenientes de otras disciplinas. El líder político puede evaluarse con los criterios de competencias directivas y de liderazgo utilizados en el ámbito de la dirección de empresas. Esta transferencia de modelos es apropiada (Álvarez y Pascual, 2002: 269).

El Líder Político Facilitador como Factor Clave
para el Desarrollo del Talento Político
(#3) Desempeño Facilitador y Excelencia en la Gestión de la Competencia Política: Liderar para el Actor Político. Centrado en las relaciones entre los procesos psicológicos y los fenómenos políticos y por tanto, en el ámbito de la Psicología Política, IntelKRATOS© se circunscribe en una de sus principales áreas de intervención: la personalidad política y el liderazgo (Garzón, 2008:15), aunque desde una nueva perspectiva. Tradicionalmente, estudiar el liderazgo político ha significado analizar su identidad [características], su cognición [estilo de pensamiento] y/o su dirección [orientación hacia los demás] (Garzón, 2008:17). Complementando este enfoque de atributos, IntelKRATOS© se centra en el rol del líder político como desarrollador de personas, en lo que debe hacer para desarrollar la Competencia Política de los actores políticos gestionados y lograr un rendimiento superior al estándar de efectividad establecido. Dado que el mayor talento es el de reconocer y desarrollar el talento ajeno, el desempeño eficiente del rol de team builder exige la adopción del liderazgo facilitador como estilo de liderazgo, es decir, potenciando al actor político que colabora con él y no por ni para él: se trabaja para el partido político con el líder y no para el líder político en el partido. Como activo corporativo más valioso, el actor político no es patrimonio del líder político, sino del proyecto político del que forma parte. El 40% de los empleados no aguanta a su jefe […] y un 30% considera que son incompetentes (Ginebra, 2010:32). Provenientes del sector empresarial, estos datos posiblemente son transferibles al ámbito político, máxime cuando la propia élite parlamentaria considera que los líderes políticos no son los mejores ni los más preparados (Robles et al., 2008:13). En todo caso, esbozan un amplio margen de mejora en la dirección de los actores políticos por parte de los dirigentes de nuestras organizaciones políticas. IntelKRATOS© hace suyo el concepto de excelencia para enfatizar la necesidad del líder político 2.0 de superar las expectativas de los actores políticos en lo relativo a la satisfacción de sus necesidades como clientes internos, proporcionándoles unos resultados de management por encima de los esperados y siempre priorizando el rendimiento corporativo.

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(IN)COMPETENCIA POLÍTICA Y (DES)AFECCIÓN HACIA LO POLÍTICO (1 de 8)

Como «formada en Psicología»Joana Ortega adujo un «error de transcripción» como la causa de habérsele atribuido, durante tres años y en varias webs institucionales, el mérito de ser licenciada sin serlo. Con un «querer saber lo que pasa en la calle» justificaba José María Michavila sus reiteradas ausencias en el Congreso de los Diputados y por las que fue sancionado por su partido. Nikki Sinclaire, eurodiputada británica, fotografió como, los viernes, varios eurodiputados «fichaban» a primera hora de la mañana [para cobrar 304€ de dieta] e inmediatamente se dirigían al aeropuerto. No contento con el vehículo oficial puesto a su disposición [A8], Ernest Benach encargó la instalación [por 20.000€] de una mesita, un reposapiés y una televisión. Réplica de José Antonio Monago a Xavier Trias por calificar de catastrófico el paso del AVE por Extremadura: «Si tens collons, m’ho dius a la cara» [«Si tienes cojones, me lo dices a la cara»] . Eslogan del cartel electoral elaborado por el equipo de campaña de José Antonio Griñán y difundido en Tuenti durante las últimas elecciones andaluzas: «Elije el camino de tus derechos». Envuelto por un audiovisual promocional en 3D por valor de 900.000€ y cinco años después de colocada la primera piedra, Esperanza Aguirre ha paralizado el proyecto de la Ciudad de la Justicia por falta de financiación: 100 M€ y sólo se ha construido uno de los dieciocho edificios del complejo. Casimiro Curbelo no ha registrado ninguna iniciativa, ni ha intervenido y ni siquiera ha formulado pregunta alguna en casi veinte años como senador. «Viva Honduras» gritaba en 2003 nuestro Ministro de Defensa estando de visita oficial en El Salvador. A finales de 2009, Anna Hernández ostentaba diez cargos políticos. Comparecencia en rueda de prensa de Óscar López días antes del 20N: «Les voy a dar tres argumentos de peso, de mucho peso, para votar el próximo domingo: uno tiene que ver con las pensiones, otro tiene que ver con el subsidio y las ayudas por desempleo y otro tiene que ver… Perdonen me he quedado en blanco». Nunca se conoció el tercero. Como Ministra de IgualdadBibiana Aído solicitó la inclusión de «miembra» en el diccionario de la RAE. «España participa en la Champions League de las economías mundiales: la que más partidos gana, la más goleadora y la menos goleada». Así valoraba José Luis Rodríguez Zapatero la economía española durante su «Legislatura del Empleo» ante el Congreso de los Diputados, seis meses antes de las elecciones generales de 2008. En estos meses, un Presidente de Gobierno compareciendo mediante un plasma. 

¿Cuáles son las consecuencias de este nutrido elenco de disidentes de la competencia política descritos por Mir y Cruz en su reciente trabajo de investigación? Las evidentes señales de alejamiento y hartazgo de la sociedad civil española respecto de la política están dibujando un contexto democrático de baja intensidad y de creciente escepticismo hacia lo político. Lejos de formar parte de la solución, ya hace un año, para 4 de cada 10 españoles la clase política es el tercer problema de España después del paro y la economía. Hoy, los datos son ostensiblemente peores. También hace un año, mientras el Indicador de Confianza en el Sistema Político [ICSP] se situaba en el 28,1%, el Indicador de Confianza Política [ICP] no superaba el 41,0%. Más de la mitad de los españoles [55,3%] valoraba la política como poco/nada importante, atribuyéndosele una importancia de 3,76 puntos en una escala de 10 y era percibida como emocionalmente tóxica: genera sentimientos negativos en el 81,9% de los casos [desconfianza, indiferencia, aburrimiento o irritación]. Hoy, los datos del CIS del mes de junio, nos muestran que más del 80% de los encuestados valoran como mala/muy mala la situación política actual. 
  
¿Cuál puede ser una de las soluciones para mejorar el cleavage socio-político que dibujan estos recientes datos del CIS? «Chico (Capital) busca Chica (Talento)» (Jericó, 2001). Una reciente campaña publicitaria de Thinking Heads mostraba: «Talento = Capital Intelectual + Capital Social + Capital Psicológico. Para tener éxito en el baile del Capital Económico debe saber cómo, saber con quién y añadir la actitud de poder hacer». Son palabras de Kjell Nordström, experto en estrategia corporativa, con las que expresa el valor que el talento sigue teniendo para la competitividad sostenible de cualquier organización. Según Pilar Jericó, para las primeras 500 empresas de Fortune, el talento corporativo es la variable que más correlaciona con el rendimiento corporativo, por encima de la solidez financiera, la innovación o la calidad en los productos y/o servicios. Para esta experta en transformación organizacional, el talento individual es la intersección que se produce (o no) entre tres dimensiones: la acción, la capacidad y el compromiso. Recogiendo este inmejorable testigo y transfiriéndolo al ámbito del Management Político, se relacionan aquí dos conceptos clave en cualquier partido político para mejorar su rendimiento en el baile del Capital Político, satisfaciendo las necesidades de la ciudadanía (y no necesariamente en clave electoral): (a) La Competencia Política de los actores políticos y el desempeño facilitador en su gestión por parte del líder político. BeOK© (como modelo de Desarrollo del Talento Política), y (b) IntelKRATOS© (como modelo de Liderazgo Político Facilitador).


Estas dos propuestas ofrecen pautas de management político para la mejora continua del rendimiento político mediante el desarrollo del Capital Competencial Corporativo. La clave está en cómo se gestiona el talento y no sólo en disponer (o no) de él. Así pues, la ecuación de la excelencia del liderazgo político se configura en base a una gestión ecológica de la Competencia Política del actor político mediante un estilo de liderazgo facilitador. Parafraseando a Jericó: «Chic@ [Partido Político] busca chic@ [Líder Político Facilitador] para relación estable [Desarrollo del Capital Competencial]».


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LIDERAZGO ELECTORAL 2.0: Decálogo de DANIEL UREÑA para el CANDIDATO 2.0

Socio-Director General de Mas Consulting, firma de asuntos públicos que ofrece apoyo estratégico a la alta dirección empresarial, política e institucional, Daniel Ureña es, sin duda, uno de los principales referentes en el ámbito de la consultoría política e institucional. Vicepresidente de la European Association of Political Consultants (EAPC), la organización de consultores políticos de referencia en Europa y profesor del Área de Ciencia Política de la Universidad Pontífica Comillas (ICADE), dónde coordina además el Aula de Liderazgo Público, Daniel Ureña sintetiza en este vídeo un decálogo para el Liderazgo Electoral 2.0. Así, el Liderazgo Político-Electoral 2.0 implica:

(1) Asumir que las Nuevas Tecnologías no muerden; 
(2) Adaptarse a internet porque supone un cambio hacia la nueva Cultura Digital; 
(3) Diálogo y saber escuchar dentro de una pauta bidireccional de comunicación; 
(4) Dirigirse a un sector creciente de la población y no sólo a los jóvenes;
(5) Conversar de un modo informal;
(6) Rentabilidad y rapidez.
(7) Personalizar y segmentar la comunicación;
(8) Compartir y mejorar la gestión y desarrollo de los equipos de trabajo; 
(9) Una comunicación proactiva ("habla o hablarán por ti); y 
(10) Una campaña permanente, aunque no estar en permanente campaña.

NEGOCIACIÓN POLÍTICA > 0: DE LA VICTORIA CONTRA EL ENEMIGO POLÍTICO VENCIDO AL ACUERDO CON EL PARTNER POLÍTICO CON-VENCIDO


La negociación política se ubica en el ámbito del comerciar [negotiari] en los negocios [negotium] del ciudadano [politikós]. Como comerciar de lo público, aparece como proceso de concertación voluntaria de voluntades para satisfacer necesidades de las partes negociadoras en base a una conciliación de sus posiciones/intereses conducente a compromisos consensuados. Por tanto, para el actor político constituye una herramienta fundamental para evitar conflictos y/o resolverlos, logrando beneficios y poder mediante acuerdos dialogados generadores de igualdad y predictibilidad, especialmente cuando se negocia en zonas de incertidumbre urgente, ya que, como señalaba Churchill, «en Política los tiempos son más importantes que en gramática». Pero, ¿qué modalidades de negociación puede adoptar el actor político?

El ajedrez muestra el alcance de los Juegos de Suma Cero en los que las ganancias de un jugador están inexorablemente asociadas a las pérdidas del otro. Como juego de estrategia competitiva, todo lo ocurrido en los 64 escaques responde a una lógica Win-Lose destinada a derrocar al rey oponente mediante la captura progresiva y planificada de las 16 piezas del contrincante. En su partida contra Topalov de 1999, Kasparov jugó 24.Rxd4, una de las combinaciones más espectaculares jamás ejecutadas y en la que se visualizan anticipadamente 15 movimientos para saber si la jugada funcionará. Una negociación política, especialmente cuando prevalece el contenido sobre la relación entre las partes negociadoras, puede concebirse como una partida de ajedrez, desde una óptica distributiva en la que el Otro Político es percibido como enemigo y en consecuencia debe negociarse contra él. En este contexto negociador en el que la comunicación es poco transparente, el éxito (entendido como creación de valor político mediante la apropiación en exclusiva de los beneficios en juego) se basa en el control de la información disponible en una confrontación en la que las partes negociadoras pretenden llegar hasta el límite en el que el contrario se ve obligado a aceptar, incluso, sin ser necesario, ni mucho menos, deseable.

Cuando acuciaba la Guerra Fría, la alianza Unión Soviética-Cuba amenazaba la seguridad de los Estados Unidos, exponiendo al mundo a la virtualidad de la Doomsday Machine. Cuando en octubre de 1962 y en un contexto internacional de Machtpolitik imbuido por la doctrina de la Escalada Nuclear y la Counterforce Strategy, la inteligencia estadounidense detectó que Cuba pretendía albergar misiles nucleares, John F. Kennedy declaró un embargo marítimo preventivo que generó el conflicto diplomático más intenso de nuestra historia moderna. Fueron momentos en los que se temió la aplicación de la estrategia de Sun Tzu en virtud de la que «uno se defiende cuando dispone de medios suficientes y ataca cuando dispone de medios más que suficientes». Ante este giro radical de las fuerzas en juego, todo el poder político y militar estuvo en pie de guerra gestionando una situación que pudo haber provocado una guerra nuclear. Aunque jugó al ajedrez con Kruschev en un tablero político poco conciliador, el entonces Presidente de los Estados Unidos, presionado por una cúpula militar impaciente por activar su aparato bélico, desplegó toda su habilidad de estadista con un desempeño del poder que le permitió negociar una solución no violenta por la vía diplomática. «Jamás negociemos con miedo, pero jamás temamos negociar» decía, poniendo en valor uno de los recursos más importantes en toda negociación política: la confianza entre quienes negocian.
Este ejemplo muestra que la negociación política también admite planteamientos cooperativos en los que no necesariamente los incentivos de una parte tienen que desincentivar a la otra, es decir, como un Juego de Suma Variable regido por el Principio Maximin: maximizar el valor de la mejor recompensa posible por pequeña que sea. Como juego de estrategia colaborativa, lo ocurrido en este escenario negociador tiende a responder a una lógica Win-Win: uno gana, el otro también (aunque no necesariamente, ni en la misma medida). Una negociación política, especialmente cuando prevalece la relación negociadora al contenido, puede diseñarse, desarrollarse y evaluarse desde esta óptica integrativa en la que el Otro Político es percibido como partner con el que puede negociarse. En este contexto negociador de mayor transparencia comunicativa, el éxito (concebido como creación de valor político compartiendo los beneficios en juego) se basa en un intercambio de intereses generador de alternativas mutuamente beneficiosas (Zonas de Posible Acuerdo) sin que necesariamente haya que forzar límites que la otra parte no aceptaría voluntariamente. En el entorno de la Teoría de Juegos, el Dilema del Prisionero de la RAND es un ejemplo de posible contexto integrador de negociación. ¿Cooperarán los dos prisioneros para minimizar su reclusión o uno de ellos, confiando en la cooperación del otro, lo traicionará para evitarla?

Dado que no se puede negociar con quien dice «lo mío es mío y lo tuyo negociable», habitualmente se aplica la etiqueta negociación política a interacciones que strictu sensu no lo son. Todo proceso de negociación política lo es cuando el logro del acuerdo mutuamente satisfactorio exige concesiones mutuas respecto de un objeto de negociación ante el que se tienen posiciones/intereses contrapuestos. El factor clave es la interdependencia establecida entre unas partes negociadoras independientes, pero, a la vez, en dependencia recíproca y con una responsabilidad compartida sobre los resultados logrados. ¿Puede hablarse de verdadera negociación política cuando el acuerdo alcanzado no implica concesiones de una de las partes negociadoras y por tanto, el resultado logrado depende unilateralmente de su voluntad? Mientras un actor político dependiente necesita de otros para lograr su objetivo, uno independiente lo consigue por sus propios medios. En cambio, dos actores políticos interdependientes combinan sus recursos para alcanzar mayores logros de los que lograrían por separado. Y es que, mientras la independencia se construye sobre las diferencias, la convivencia perfecciona la interdependencia. En definitiva, se trata de establecer una dualidad negociadora que, sin limitarse al cortoplacismo de la victoria contra el enemigo político vencible, logre un acuerdo integrador con el partner político con-vencible ya que, como apunta Drucker, «al negociar, lo más importante es escuchar lo que no se dice», especialmente si se nada para no morir en la orilla de una Nueva Política Confiable.

AGENDA BUILDING Y AGENDA SETTING: FRAMING, PRIMING Y TIMING POLÍTICO

Como factor del rendimiento del actor político, el tiempo interesa desde la doble perspectiva de la percepción de consumo y de la gestión de uso. Como magnitud física, mide la separación entre acontecimientos cambiantes [duración], permitiendo al actor político periodificar sucesos en pasado-futuro-¿presente? Como magnitud psicológica, el actor político lo valora como algo a ganar/perder y no a vivenciarlo, experimentando dificultades para acometer su presente: ¿Cómo hacerlo si continuamente se apresura por terminar lo que está haciendo? Panikkar afirmaba vivir un tiempo en el que se hace crecer al rosal tirando de sus hojas, cuando la felicidad es inversamente proporcional a la aceleración. Esta anhedonia cronológica ubica al actor político en la vida schopenhaueriana como guerra sin tregua en la que morimos con las armas en la mano. Bajo este prisma, debe gestionar proactivamente su tiempo para equilibrar causalidades [planificadas] y casualidades [sobrevenidas]. Para utilizar el tiempo como herramienta y no como vehículo, tres son los ejes de acción del Political Time Management: priorizar, organizar y planificar.


Según Tamaro, la vida no es una carrera, sino un tiro al blanco donde no importa ahorrar tiempo, sino encontrar la diana. ¿Qué tareas son preferentes para acertar? Las importantes [logran objetivos] y urgentes [no admiten dilaciones]. El consumo de tiempo debe regirse por lo que aporta valor, ordenado diacrónicamente bajo el criterio de no-demora procesual y sincrónicamente bajo el principio de simultaneidad plausible. Conociendo lo prioritario, debe agendarse lo pendiente asignando ejecuciones (cuándo/cuánto) y espacios físicos y políticos (dónde/con quién) en virtud del Pareto de Tiempos particular: 20% de tareas/partners que logran el 80% de resultados. Organizado lo prioritario, debe planificarse: elegir bien los momentos ahorra tiempo. Como los incendios se apagan en invierno, debe distribuirse lo pendiente en constelaciones de trabajo, ajustando ritmos de trabajo, planificando imprevistos, evitando interrupciones, compartiendo el tiempo (delegando funciones, nunca responsabilidades) y/o protegiéndolo con el decir no asertivo del actor político.

Como magnitud política, el tiempo es un recurso clave. Escaso y de consumo inexorable, no se adquiere ni almacena. ¿Paradoja? Disponiendo todos los actores políticos del mismo tiempo, sólo para algunos es suficiente. Un factor explicativo lo constituye la Agenda Pública. Habitualmente, el actor político dibuja amplios abanicos de acción política conducentes, con más frecuencia de la deseable, a que, como decía Jardiel Poncela, los políticos sean como los cines de barrio: te hacen entrar y después cambian el programa. Toda política pública apunta a la resolución política de un problema colectivo incluido en la agenda gubernamental. Como instrumento de lucha [redistributiva de poder] entre grupos de interés capturando instituciones públicas, dicho problema social deviene en una construcción socio-política de las percepciones y representaciones de los actores involucrados y que moviliza visiones sesgadas. Más que conocimiento, la comunicación deviene en transacción simbólica creadora de pactos de lectura que la posibilitan y en la que, además de expresarla, la realidad se moldea. En este proceso destaca el rol de los media como agente que encuadra comunicativamente la realidad, más allá del rol de proveedor de información: es la opinión publicada la que conforma (en grado variable) la opinión pública y no a la inversa.


Las prioridades de esta Agenda Política se establecen en función de un timing político mediatizado con dos niveles de actuación: Agenda Building (establecer la agenda) y Agenda Setting (construirla). ¿Cómo influye en la opinión pública el mapa comunicacional trazado por los topics [problemas políticamente resolubles] transformados en issues [temas con atención mediática]? Chomsky postula una alianza tácita gobierno-media para comunicar lo que interesa y ocultar lo perjudicial para la estabilidad política. Así, los media influyen sobre la ciudadanía estableciendo lo noticiado de entre lo noticiable y decidiendo qué incluir/excluir del quiosco. Además y paralelamente, interpreta lo noticiado graduando el impacto de lo difundido. Heroles decía que en Política, la forma es el fondo. ¿Qué importancia relativa se otorga a los atributos de los issues para establecer los marcos de interpretación? A pesar que la auto-comunicación de masas, actúa, con la posología adecuada, como antibiótico contra la infección de la editorial única, los media parametrizan los criterios que rigen el debate público. Este proceso establece una estrategia discursiva que proporciona pertinencia, coherencia y significado. En el hoy socionómico, esta estrategia discursiva tiende a fotografiarse [más que a redactarse] en un marketing político visual con formato de storytelling iconográfico. El abrazo de los Obama captado por Tufankjiar fue la imagen más tuiteada durante las últimas elecciones presidenciales con 800.000 RT, constatándose que la imagen genera un 53% más de engagement que la letra.


Esta estrategia discursiva utiliza dos procesos. El framing encuadra el marco de pensamiento sobre lo noticiado, proporcionando su inteligibilidad y focalizando la atención sobre determinados aspectos del issue para integrarlo en el paisaje político reconocido. ¿Cómo? Seleccionando, enfatizando, excluyendo y/o elaborando una definición del problema, una interpretación causal, una valoración normativa/moral y/o una recomendación de tratamiento. El día después del primer debate Obama vs. Romney, mientras el Wall Street Journal ninguneaba a un «Obama fuera de juego», el New York Times enfatizaba «el recital de lemas cansinos y deshonestidad [de Romney]». Un neutral The Washington Post lamentaba que «ambos evadiesen la dura realidad del país». ¿Se refería a esto Jardiel Poncela al decir que los periódicos sólo publican dos verdades [precio y fecha] y al día siguiente, como mínimo, desmienten una de ellas? En este contexto político, Lakoff ha demostrado la revitalización del Partido Republicano gracias a la adecuada gestión de sus marcos ideológicos y encuadres periodísticos de actuación, consiguiendo definir una realidad pública proclive a su conveniencia. Por su parte, el priming asegura la pertinencia de los elementos de lo noticiado que sostienen argumentalmente una determinada interpretación de los hechos y proporcionan una dirección semántica, incluso mediante los zapatos de Obama. Debido a su atención selectiva y los heurísticos [atajos] cognitivos que utiliza, cuando evalúa/decide, la ciudadanía se basa en evidencias sin chequear todo lo conocido, sino únicamente lo accesible, disponible y relevante por proximidad, frecuencia y cronicidad. A partir de aquí, Agenda Building y Agenda Setting devienen en factores clave para gestionar el Timing Político.

GESTIÓN DEL CAMBIO POLÍTICO Y RESILIENCIA: LAS 5Cs DE LA EVOLUCIÓN POLÍTICA EN LA ADVERSIDAD

«Locura es hacer siempre lo mismo y esperar obtener resultados diferentes». Este pensamiento de Einstein, muy utilizado en Coaching Político, evidencia que progresar implica cambiar continuamente. Implícitamente, el cambio alude a un futuro mejorable que invita a la acción: «Vivir es cambiar y quien mire al pasado o al presente, se perderá en el futuro». Aceptando este razonamiento de John F. Kennedy no extraña la importancia del cambio en lo político, aunque sólo sea aparente. Un paramnésico Obama ha cerrado su reciente campaña electoral con unas ideas-fuerza similares a las de 2008: un mensaje conjugado en futuro, cuyo epicentro déjà vu ha vuelto a gravitar en torno a la creencia en un cambio esperanzador, aderezado con el nuevo mantra demócrata [Forward].

Einstein decía que «mientras una ecuación es para siempre, la Política dura poco». Y tenía razón. Independientemente de su alcance y magnitud, el cambio político es el proceso (que no evento) por el que el actor político es capaz de reconvertir-se o de re-convertir un escenario político en otro diferente, a priori más beneficioso. ¿Cuáles son los principios que rigen este proceso de creación, captura y entrega de valor político mediante el cambio? Sobre la base de las necesidades de los grupos de interés con los que interactúa, existen cinco factores que guían la gestión del cambio liderada por el actor político.


(1) Certidumbre: Necesidad de Predictibilidad. Todo cambio se aplica (secuencial o simultáneamente) sobre estrategias, estructuras, procesos, tecnologías y/o personas. En todo caso, la edificación del cambio debe cimentarse en un sentido de urgencia y motivación acerca de su necesidad, si bien esto contraviene la estabilidad y predictibilidad de los grupos de interés del actor político. El miedo [trans-pirado] por la inseguridad de la incertidumbre [res-pirada] debe contrarrestarse con la confianza [ins-pirada] por el liderazgo ejercido por el actor político mediante el discurso de sus palabras y el relato ejemplar de sus hechos. Un diálogo honesto fomenta un humus actitudinal favorable en las personas implicadas. Identificadas las amenazas potenciales, deben desarrollarse escenarios que, desde el análisis de las oportunidades diagnosticadas, muestren las ventajas ofrecidas por la nueva situación de futuro una vez aquellas sean explotadas.

(2) Clarificar: Necesidad de Visión-Propósito. Con frecuencia, el cambio acostumbra a cursar con confusión en los grupos de interés: ¿Qué se está haciendo y por qué? Estas dudas manifiestan la necesidad de crear y comunicar la visión [estratégica] o propósito del cambio para que disminuyan las resistencias al cambio [unfreezing] despertadas en individuos y grupos. Las soluciones implícitas en el cambio deben capturarse en una visión breve, entendible y memorable para los actores que deben operacionalizarlo [en cascada o en red]. Creada la visión, hay que comunicarla de un modo resonante y frecuente, motivo por el que debe vincularse e incluirse en todo lo que se haga. Comunicar visión no es una tarea extra-ordinaria, sino ordinaria, obligada en todo momento y situación para decidir y resolver problemas.


(3) Control: Necesidad de Decidir. Para proactivar el cambio político y evitar reacciones en su contra de los grupos de interés es necesario ofrecer mecanismos para satisfacer sus necesidades de control sobre lo que les afecta. El actor político debe canalizar la participación de éstos para que se impliquen en el diseño y gestión del cambio. Además de gestionarse, el cambio se lidera: hay que con-vencer acerca de su necesidad visibilizando el apoyo clave de los prescriptores corporativos (con influencia y ascendencia social en la organización): hay que liderar líderes que compren el cambio para que su compromiso garantice su permeabilidad corporativa. Se trata de compartir el liderazgo para fomentar sentimientos de control político en los equipos de trabajo. En términos rotterianos, generar un sentimiento de locus de control interno y no externo. En este sentido y desde la Psicología Positiva, puede hablarse de resiliencia política como la capacidad de ajuste saludable a la adversidad por parte del actor político y que le permite afrontar obstáculos, salir fortalecido y seguir proyectándose en el futuro a pesar de los acontecimientos de un escenario político poco o nada propicio. Esta personalidad resistente [Hardiness] constituye un constructo multifactorial compuesto por compromiso, control y reto. Así, el actor político resiliente estará comprometido, controlará lo controlable y se abrirá al cambio, interpretándolo como una parte ineludible de la vida política [oportunidad] y no tanto como una experiencia estresante [amenaza]. Todo ello, desde un mayor equilibrio emocional, le permitirá metabolizar la presión y afrontar mejor los nuevos retos.


(4) Conexión: Necesidad de Vinculación. Los integrantes de los grupos de interés del actor político necesitan conectarse con personas, hábitos e ideas y, en caso de cambio, re-conectarse abandonando lo conocido y vinculándose con lo aún desconocido en el sistema corporativo al que venían perteneciendo. En los casos de baja adhesión al cambio, son frecuentes las resistencias personales por no saber (desinformación), no poder (incompetencia) o no querer (desmotivación). Superar estas resistencias exige habituarse al cambio conociendo su objeto (qué), su causa (por qué), su finalidad (para qué) y el mejor procedimiento para abordarlo con éxito (cómo).

(5) Confianza: Necesidad de Aportar Valor. El nuevo escenario dibujado por el cambio debe ofrecer oportunidades de excelencia [adaptativa] a los nuevos parámetros de rendimiento para generar la necesaria confianza en el nuevo ecosistema político. Se trata por tanto, de reconfigurar la dinámica política del poder [refreezing] asegurando el apoyo de los grupos clave y liderando el cambio para generar sinergias de apoyo. Se trata de construir y anclar el cambio sobre la Cultura Corporativa. Cada nuevo proyecto proporciona una oportunidad para construir sobre los cambios precedentes, aunque es necesario seguir cuestionándose qué puede mejorarse aprovechando las inercias ya instauradas. En una lógica kaizén, las transformaciones generadas por el cambio deberán ser evaluadas (outputs-resultados y outcomes-impactos).

Dado que nunca nos bañamos en el mismo río, la Política es como ir en bicicleta: mantener el equilibro exige no parar. Quizás sobre ello reflexionaba Octavio Paz al ensayar que «las personas más peligrosas son aquellas en cuyas venas ha sido inyectado el veneno del miedo… del miedo a cambiar».